联通混改市场化效应明显 人才困境待解

基层员工看混改 联通混改市场化效应明显 人才困境待解

本报记者/唐金燕/张靖超/北京报道

在云南联通工作的孟子若（化名）这两年间感受到了公司的变化：缩减的岗位数量，变大的工作量，更多的营销聘用岗位。

他把这些变化归诸于“混改”的结果。所谓“混改”，也就是国有企业混合所有制改革，为国企引入社会资本，以激发国企活力。在通信领域，中国联通（600050.SH）是第一家进行混改的国有企业，云南联通则是中国联通混改的第一家省级公司。在今年，广西联通也开始了混改进程。

《中国经营报》记者关注到，云南联通混改至今，有从中受益人，有感到不适而离开的人，也有感到工作压力变大但仍继续坚持的人。

很多基层员工对混改的态度有些复杂，因为这可能意味着失去国企员工身份，自己手中捧起的不再是“铁饭碗”。同时他们也在观望，混改究竟能否为中国联通带来改变？

曾为广西联通县区级管理层的郭翔（化名），则希望通过市场机制来吸引更多优秀人才，破解中国联通地方公司的人才难题和利益困局，从而为企业带来活力。

“近4000名干部员工投身改革”

2019年5月17日，在中国联通云南省分公司“双百行动”综合改革合作协议签约仪式上，中国联通董事长、党组书记王晓初宣布：“云南联通将有近4000名干部员工主动放弃国有企业员工身份，投身到改革之中。”

大部分云南联通的员工与原云南联通公司解聘，然后与新成立的多股东合资的公司签约，新公司被称为“运营公司”。原云南联通公司人员缩减到剩下一些监管、党建类型的人员，公司保留被称为“主体公司”，仍属于国有体制，代表中国联通集团公司对云南运营公司的经营行为进行监管和支撑服务，确保国有资产的“一服从一保值五安全”，制定经营行为的负面清单，对云南联通混改后有可能产生的政策性风险进行管控，但不参与运营公司日常经营决策。

新的运营公司，也就是云南联通与亨通光电、亚锦科技、中电兴发合作成立的云南联通新通信有限公司。运营公司与主体公司签订以利润为标的的承包合同，确保完成利润目标，超过利润标的部分，由主体公司向运营公司进行结算。

孟子若也是运营公司的一员。在他看来，在2016年就已开始“混改”，员工“下沉”到下级单位，职位降了一个档次，待遇基本没变。但有一些员工被要求去一线跑营销，没有完成指标会被扣工资，由此“劝退”了一拨人。

人员精简，是中国联通混改的一大目标。在2017年8月28日发布的《中国联通瘦身健体精简机构实施方案》显示，将31个省份的712个管理部门精简到516个左右，整体精简目标接近30%。

今年11月15日，中国联通发布公告称，广西联通将启动社会化运营合作方的公开招募工作。这也意味着广西联通成为第二个吃螃蟹的省公司。

云南联通混改已经完毕，将要迎来混改的广西联通员工对未来前景感到有些迷茫。一名广西联通的省级员工对记者表示：“我是走一步看一步，如果说让国企员工放弃身份去做这个，我本人其实是有点抵触的。”

中国联通方面告诉记者，广西联通社会化合作运营改革关于人员转隶的总体原则是：整体接收、分类处理、来去自由、队伍稳定和政策牵引，员工可自愿选择加入新运营公司和留在联通主体公司。

中国联通方面还表示，从目前对广西改革地市员工的民意调查情况来看，自愿到新运营公司工作的员工占比达到86%。不愿意到新运营公司工作的员工大多属于临近退休（五年内退休）的老员工、“三期”女员工、治疗期员工、扶贫干部、退役军人和因病或自动退出管理序列的老同志等六类人员。

“市场化”效应凸显

业界的普遍观点认为，混改前，中国联通在三大运营商中的营收、用户量各方面综合来看表现较弱，需要通过改革改变现状。

据媒体报道，2017年在中国联通的一次股东大会上，中国联通总经理陆益民表示，3G时代中国联通并没有抓住机会，因此在4G时代，中国联通高度重视流量经营。所谓的流量经营，简单地说就是降低流量资费来吸引更多用户。

4G时代的营销价格战硝烟不断，除提速降费的政策因素，“无限流量卡”达到三家竞争的“巅峰”，三家在资费价格上展开肉搏，5G套餐方案更是相差无几。让孟子若感触较深的是，现在中国联通在资费价格上确实有了些许优势。

混改之后，对于营销的重视度更是在提升。孟子若表示，所有岗位虽然整体上在缩减，但招聘岗位在增多。“（招聘）销售人员最多，管理人员较少。如果是技术人员，根据岗位情况定，不像之前招得那么频繁。”孟子若说道。

据中国联通方面介绍，云南联通混改后，销售人员的提成得到提升，据媒体报道，上升幅度达到15%。与过去的“大锅饭”相比，这样的薪水分配，更加接近于民营公司的特点。

按照孟子若的说法，企业专线“一年的租金就几十万元，最少的是几万元”。而只要能谈下业务的员工，其工资收入亦是不菲。

电话卡、小区固网宽带通过BOT的方式承包出去，由社会资本运营，孟子若觉得这样的思维方式“挺好的”，但是和过去“一视同仁”相比，也造成了不平均的局面。比如业务大、客户多的优质小区，就会有很多老板“抢着来承包”，但如果是平均收入较低的老小区，就面临着缺少资源的状况。

对此，中国联通回应，市场运营过程中，新发展用户成本明显高于存量用户的维系，运营公司要完成利润标的，对用户的感知必将更为关注，所以不会存在“忽视老旧小区而影响用户感知的情况”。

按照孟子若的说法，对于网络运维方面，由于运维岗位减少，工作量变大。“现在人少了，维护费用降了，巡检次数相应也降低了。”孟子若说道。他也告诉记者，现在网络故障率并不高，主要是停电或者市政建设影响光缆，否则很少出问题。但是今后用户数量增加，5G基站建成后的压力或将更大。

孟子若认为，现在云南联通“工作效率确实是上去了，中间环节成本也下降了”。但他也认为，在基站建维方面，还有待进一步提升。

云南联通县级运营公司的员工王明（化名）则对记者表达了在云南建设、运营基站的困难与压力。主体公司做好了建设基站数量的规划，但现实情况是，运营成本和建设成本太高，一些村庄的年收入较成本相差较大。加上云南地形因素以及基站建设中更换老旧光缆等问题，云南一些地方的基站建设存在一些困难。

中国联通方面表示，云南联通混改至今已利用数十亿元社会化资本进行网络投资，将改革区域4G人口覆盖率提升至2016年的2倍，大大提升了用户的体验感知。针对超闲基站，云南联通开展了专项的网业协同专项工作，通过为用户提供优惠和优化网络等方式提高网络的利用效率。

市场化的驱动下，运营公司考虑的重点在于如何去做创收。混改后，中国联通县级的运营公司也开始发展创新业务，如智慧校园、智慧消防、智慧家庭等。但王明表示，创新业务的毛利率虽高，但是款项收回很慢。“增量不增收”是王明目前对于云南联通业务的一大感受。

王明还提到，很多业务“在之前是不敢想的”，而现在为了发展，已经“开始谈了”。“我们有那么多的资源以及下载通道，拿出来多好。放着也是闲着，拿出来一年收那么多钱也是可以。”王明说道。

另一个视角：人才困境

“乡下卖卡”实际上是很多运营商员工都不愿意面对的一件事。有广西联通的员工表示，对乡下摆摊卖卡有一些抵触心理。

郭翔提到，一些毕业大学生不愿意到县镇、乡村参与电信工作，也经常跳槽。他作为县区级的管理层人士，对于缺乏人才这点感受深刻。

有一次，当他在提起具体的营销策划的时候，却发现手下没有人能够去帮助他落实这一营销策划。“不好教，手把手地去教，也不一定做的来。特别是大客户以及混改之后引进的一些云业务，在市级分公司及以下很难找到对这方面业务很熟的人。”郭翔说道。

王明告诉记者，混改后每周员工都会有两三天进行创新业务的培训，还会定时去省公司培训，但是他仍然对业务感到比较迷茫，感觉需要更多的指导。他希望省级的一些“厉害的人”能够来做管理。

“有些业务是缺乏一个标杆（范例），缺乏一个总体的规划。”王明感慨道。

郭翔告诉记者，从2017年之后，广西联通就开始所谓“内部混改”的尝试。2018年年初开始做两种模式的尝试，第一个模式保留广西联通内部的国企编制，保留国企的合同工编制，然后进行内部承包；第二个模式，员工跟广西联通脱离和解除劳动合同关系以后与第三方签订承包协议，但有一个保底的条件，即签完之后，还可以回来在联通工作。

两种模式的区别在于后者能够得到分红，而前者则只是“绩效工资”。后者的用工性质其实已经类似于“云南联通的模式”，但与云南联通不同的是，此时还未引进社会资本。

郭翔告诉记者，广西联通内部改革的尝试未引进社会资本的利益分配，无法完全像云南联通那样一切以利润为考核标准，基层承包单元的自主性相对较低，也难以打破原先的利益分配局面。

对人才问题，中国联通方面向记者介绍，已采取更灵活的激励机制，各岗位按“市场化选聘、契约式承诺、差异化薪酬、对赌式考核、市场化退出”的原则进行管理，这样的激励机制更有利于真正有能力的优秀人才成长；同时，混改后不再以“资历”因素提拔，更多是“以业绩、以能力论英雄”。

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