OPPO崛起背后：陈明永的五个关键决策

砺石导言

相对OPPO的高光业绩，OPPO掌门人陈明永却一直保持低调，让外界很难对其经营思想有系统了解。本文从陈明永在OPPO发展过程中几个最关键时刻作出的关键决策出发，来探寻其带领OPPO转型、崛起的经营之道。

刘学辉、张军智、秦珊 |文

金梅 |编辑

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近些年，中国商业界表现最突出的行业当属智能手机行业，以华米OV为代表的中国智能手机厂商一举打败了海外跨国巨头，不仅占据了中国智能手机市场近九成的市场份额，还一起携手位列全球智能手机厂商前六位，这是其他任何行业都未曾做到的。

在这四家智能手机企业中，OPPO是表现最为出色的主角之一，尤其在2017-2018年，其连续两年蝉联中国市场智能手机单品牌销量冠军。

但相对OPPO的高光业绩，OPPO掌门人陈明永却一直保持低调，在参加2013年的一次发布会后，其长达6年时间没有公开露面，而这6年是中国智能手机产业发展最波澜壮阔的6年，这导致外界对其领导OPPO的经营思想很难有系统了解。直到最近，陈明永亮相OPPO在深圳举行的未来科技大会，引起行业广泛关注。

《砺石商业评论》在对全球诸多企业进行商业案例研究时发现，一个企业最终的结果其实是企业家一个个关键决策累加的结果，而每一个决策背后最能体现企业家深层次的商业思想。如果要想了解一个企业家的经营之道，复盘其在企业发展过程当中最关键时刻的关键决策，是一个可行的方法。

所以，我们试图从陈明永在OPPO发展过程中几个最关键时刻作出的关键决策出发，来探寻其经营之道。

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关于OPPO，许多年轻人对其印象是从智能手机开始的，年龄长一点的对其早期的MP3、MP4产品印象深刻，但OPPO有一段极为重要但已经被大多数人忽视的历史。

2005年左右，OPPO当时主营的MP3与DVD产品分别遇到了支持音乐播放的手机与支持DVD功能的电脑等产品的大规模替代，这给OPPO的发展前景带来巨大危机。

为了弥补MP3与DVD等主营产品的市场下滑，OPPO创始人陈明永被迫启动了液晶电视项目，试图拯救深陷危机的OPPO。但在开展液晶电视业务时间不久，陈明永便将其叫停，全面转向手机业务。

从今天电视与手机两个行业的发展现状来看，陈明永的这个决策绝对是OPPO发展历史上最至关重要的一次战略选择。如果OPPO当时选择在电视产业长期发展，现在则大概率陷入与创维、海信、康佳、长虹等传统电视厂商的红海竞争中，盈利艰难，也就不可能有今天在智能手机领域的高光表现。

陈明永当时做这个决策并不容易，因为OPPO前身是步步高视听电子有限公司，主要定位在与视听相关的消费电子产品，电视是与视听更相近的产品类别，而手机是OPPO兄弟公司步步高通讯（vivo前身）的主营产品，并非OPPO所聚焦的视听赛道。另外，OPPO已经在液晶电视业务进行了很多投入，放弃电视业务，意味着过去的巨大投入都将成为沉没成本。

但当时陈明永深刻地洞察到了液晶电视产业存在的一个致命问题，就是电视产品最核心的零部件屏幕面板占据了电视整机近八成的成本，并且当时液晶面板几乎完全由三星、LG与夏普等日韩台厂商垄断，电视整机厂商面对这些上游面板厂商没有任何议价能力，如果OPPO将电视作为主营产品，注定很难有好的生存空间。

而陈明永在深圳华强北研究手机行业时发现，市场中没有一款自己喜欢的手机。诺基亚的用户体验好，但做工很粗糙，不够漂亮；三星的外观细节一流，但用户体验又不够好，“你先存了办公室号码，之后再存手机号码，会发现不显示已有号码”。并且手机比液晶电视市场空间更广阔，也没有液晶电视那样严重依赖某一上游供应商的情况，具有更为可观的发展前景。

在对电视与手机产业的未来发展趋势进行了理性分析后，陈明永认为手机才应该是OPPO转型的正确方向，于是果断停掉了电视业务，带领OPPO进入手机领域。

陈明永的这次关键决策，一方面体现了陈明永对未来产业趋势的深度洞察，另一方面体现了其难得的理性品质。一般人在电视业务进行大量投入后，即使发现其不是一个好的市场，也会因为巨大的历史成本而很难割舍，但陈明永在判定电视不是一个好的产业时，便果断选择止损。有冒险勇气的企业家很多，但具有止损魄力的企业家很少。

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如果说只是在电视与手机产业的选择上，作出了一次正确的决策并不能说明太多问题，但在进入手机产业后，陈明永又在多个关键时刻，连续作出了多个极为正确的关键决策。

2006年OPPO进入手机产业时，诺基亚、三星与摩托罗拉等海外手机巨头在国内如日中天，OPPO作为一个新进入者要想在手机市场占据一席之地极为艰难。当时国产手机厂商普遍采用联发科的“交钥匙”方案，自己只需要做好手机外壳，就能上市销售。很多国产手机厂商都是一年推出几十款型号，导致手机品质低下，口碑不佳。

陈明永认为这种方式不可持续，希望做出让消费者惊喜的精品。经过近两年研发，2008年5月才推出了自己的第一款手机——OPPO A103。陈明永将这种精品战略，称为“英雄产品战略”。

为了达到比诺基亚还高的品质，OPPO A103选用的是昂贵的日立显示屏；为了更好的音乐播放效果，OPPO A103内置了独立音乐解码芯片；为了更适合中国国情，研发了号码归属地查询工具，阻止垃圾短信和电话的防火墙功能；此外，OPPO A103主要面向年轻时尚用户，特别强调产品的设计美学，在手机背后通过摄像头，自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸，成为“至美科技”理念的最早代言。

最终凭借亮眼的设计、精致的做工以及众多国人喜欢的人性化功能设计，OPPO A103一上市，很快就成为手机市场上的明星，也让OPPO在中国手机市场上赢得了一席之地。

后来，雷军做小米手机时提出了“精品爆款”策略，这与陈明永口中的“英雄产品战略”如出一辙，只不过陈明永提出要比雷军早上很多年。并且根据之后发布的产品来看，OPPO一直是“英雄产品战略”的坚定执行者。

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在OPPO 2008年发布第一款手机A103的前一年，大洋彼岸的乔布斯带领苹果发布了第一代iPhone手机，次年谷歌也发布了第一款安卓手机，正式掀起了全球智能手机时代的大幕。2009年1月7日，中国工信部也正式发放了3G牌照，3G时代的到来，催生了中国智能手机市场的快速崛起，功能机很快就成为了市场弃儿。

但当时在智能手机领域占据先发优势的主要是海外品牌，中国国产手机厂商大多在面对智能手机时代到来时准备不足，不仅在渠道中形成大量滞销的功能机库存，在上游供应商也形成大量的原材料库存。OPPO也不例外，其在下游就有200多万台功能机库存积压在渠道商和门店里；在上游还有大量已下单的供应商物料需要买单，而这些电子元器件，都已经在智能机时代过时。

当时，针对上游供应商手中已经过时的物料，很多二三线手机品牌选择不提货也不支付费用，给上游供应商造成了巨大损失。但陈明永找到供应商，说货不要了，你们自己处理，货款照常付，OPPO为此支付给供应商7亿多元。

OPPO公司在渠道政策上有一个很重要的规定，就是优先零售商赚钱、其次是省级代理商赚钱，最后才是OPPO公司赚钱。在下游，渠道库存积压的功能机价格的迅速下滑，OPPO支付了3亿人民币给省级代理商，对代理商的库存机器进行现金补差价。而各个省级代理商又将OPPO与自己的补差价承诺，兑现给二级代理商与终端零售商。

在功能机向智能手机转型的关键时刻，OPPO选择了牺牲自己利益，保障合作伙伴利益，虽然付出了很大的代价，但是赢得了供应商、代理商与零售商的信任，这让他们之后与OPPO保持了更加紧密的合作关系。从这次经历他们深信，“OPPO不会关键时刻坑你”。

后来，很多竞争对手在布局线下渠道时，都无法达到OPPO的效果，核心原因是，“OPPO的渠道体系是基于共同的价值观和长期信任建立起来的，不是一朝一夕能学会的”。

而其他很多国内手机厂商在功能机向智能手机转型过程中，大量损害了上游供应商与下游渠道商的利益，最终失去了这些合作伙伴的信任，也失去了在智能手机时代东山再起的机会。

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渡过了2011年从功能机向智能机转型的阵痛后，OPPO在智能手机领域开始发力，先是推出了第一款智能手机X903 ，但由于过于求新，OPPO特意避开iPhone的直板造型，采取了双层滑盖，厚度超过1厘米、重达199g的X903并不成功。

经历X903产品的市场遇冷后，陈明永作出了深刻反思，转向“用户需求”和“前沿科技”双轮驱动的方式，随着多代产品的迭代，之后便一路高歌猛进，先后推出了R7、R9、R11、R15、Reno等多款畅销机型。2012年，在小米、华为、中兴与联想等国内品牌都已经位居中国智能手机行业前十时，OPPO还未进入前十，但到了2013年与2014年，OPPO已经稳定在行业前八的位置，2015年进入前五，在2016年更是成为中国智能手机出货量冠军 。

从2011年发布第一款智能手机，到2016年成为销量冠军，OPPO只用了不到6年的时间，这堪称中国商业史的一个奇迹。

在中国智能手机发展前几年的最大明星其实是小米。2011年10月，小米公司面向智能手机发烧友，发布了第一代基于MIUI操作系统的智能手机，售价1999元，采用线上营销与销售的模式，凭借超高的产品性价比，流畅的MIUI操作系统体验与当时堪称颠覆性的互联网营销与销售模式而成为现象级的企业。

此时，大多数中国智能手机厂商都将小米视作效仿对象，纷纷推出互联网品牌，但今天来看，这些简单效仿小米模式的企业大多都已经没落，而OPPO在那几年却反小米模式而行之。

首先，在渠道上，当主流国内手机厂商都以低价主攻线上市场时，OPPO却看到虽然智能手机线上销量增长迅速，但其在整体市场的份额较线下市场小得多，并且线上竞争高度依赖低价与流量，谁的产品价格低，谁在流量获取上投入更多预算，谁就能获得更大销量，但这种销量并不稳定，一旦竞争对手推出更低价格的产品或者企业减少流量获取的预算投入，销量就会出现大幅下滑，很难形成业务护城河。

而线下的优势在于，只要你有零售店面在，就会有可持续的人流与稳定销量，并且线下渠道也是OPPO的固有优势，所以，OPPO聚焦三四线及以下市场，大力拓展线下渠道，并在线下布下重兵构建了一个密集的销售网络，OPPO的线下销售人员每天穿行在大街小巷各类手机卖场，从广告位争抢到组织各类促销活动，为线下渠道提供精细化的“保姆式”服务。

另外线下零售的商业规律，要求手机厂商提供的产品要有足够的毛利空间，并且价格要稳定，让渠道能赚到钱，渠道才有动力去售卖，而这与互联网品牌依靠性价比与节日降价促销的打法是违背的。所以，OPPO充分保障了线下渠道的利益，给到渠道较高的毛利，且保持产品的价格稳定，这让OPPO受到更多零售店主的青睐，最高峰时期拥有超过25万家店面。而在占据中国智能手机7成以上的线下市场占据绝对优势，是OPPO能在2016年实现销量登顶的重要原因。

如果说线下渠道是OPPO成功登顶的陆军，那么营销就是助力OPPO登顶的空军。OPPO打广告，求精不求广，其把广告当成一件艺术品去打磨，音乐、画面、制作都精益求精，然后找准目标用户群体，精准投放。由于OPPO渠道主要面向三四线市场以下的年轻时尚用户，所以OPPO选择大量冠名了精准覆盖这些用户的头部综艺节目，形成了巨大的品牌势能，为OPPO在渠道中的热销提供了保障。

除了在营销与渠道上的策略让行业印象深刻，OPPO成功的根基其实还是产品。在产品上，当时各家智能手机厂商纷纷陷入对处理器参数与跑分的比拼，但大多数消费者更看重的还是手机的使用体验，更关心的是手机外观漂不漂亮，照相效果是不是清晰，音质是不是动听，续航是不是长久，充电是不是快速。

所以OPPO没有与竞争对手陷入处理器参数的比拼上，而是专注在用户真正关心的外观、拍照与充电等需求痛点上，例如，OPPO的“充电5分钟通话两小时”闪充技术，美颜拍照功能，都帮助OPPO成功赢得大量用户的青睐。

另外，OPPO在产品上还有两个值得一提的重要策略，第一个是在国产品牌都集中于2000元以下时，OPPO率先在2000-3000元价位发力，其中，OPPO R11S更是一举在2000-3000元档位获得手机产品可用性、手机通信能力及手机整体稳定性等四个维度最高分（数据来源：《中国移动2017年终端质量报道》），足以证明OPPO在这个价格区间大获成功。第二个是3G转4G期间，陈明永从用户角度考虑，率先在行业普及真正5模的4G手机，在4G市场取得了先机，这两个策略都加速了OPPO市场份额的获取。

有一段时间，外界舆论认为OPPO模式的核心就是“天上打广告、地下铺渠道”，这其实是巨大的误解。线下零售商都是一个个小的个体老板，这些零售店面决定着他们一家的生计，所以他们在选择经销什么品牌时，都是一个高度理性的决策，不是厂家希望让商家开设自己的店面就能实现的。

OPPO之所以形成铺天盖地的线下门店，正是源于渠道与经销商对OPPO的高度信任，信任背后是OPPO在产品、营销与渠道上的系统性能力。包括华为手机后来在研究OPPO模式时也声称，OPPO的崛起不仅仅是渠道那么简单，而是营销、品牌、技术、性价比的全面超越。

在产品、营销与渠道等关键业务领域，坚持自己独立判断的同时，OPPO也取人之长，补己之短。比如，2013年4月发布的ColorOS操作系统，不仅让OPPO的产品体验得到了较大提升，还让OPPO在硬件销售收入外，获得了较为可观的互联网服务收入。另外，陈明永还于同年引进并大胆启用80后高管沈义人，将互联网的一些先进思维与OPPO相融合。

在智能手机这场战争中，OPPO上演了一场教科书式的经典商业案例，陈明永也将其在面临复杂商业局面时的冷静与理性，演绎得淋漓尽致。

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OPPO在2016年成功登顶后，虽然在2017年与2018年继续蝉联了中国智能手机单品牌销量冠军，但在这个时期，中国智能手机行业也开始出现了一些新的变化。

2017年，随着联想、酷派、中兴、金立、乐视、魅族、锤子与360等诸多智能手机品牌败退手机市场，中国智能手机开始形成了华为、小米、OPPO与vivo四足鼎立的局面，同时中国智能手机整体市场也在2017年开始出现下滑，所以中国智能手机市场就变成了华米OV四个巨头的存量之争，各个巨头都制定新的策略，进入对方的腹地掠夺市场 。

最突出的一个表现是华为、小米开始大规模布局线下渠道，这让OPPO与vivo很难再独享过去线下市场红利，另外，OPPO以年轻女性为主的目标用户，也成了华为与小米等竞争对手竞相争抢的市场。这决定了OPPO在新的时期，需要转型为线上与线下更均衡，年轻时尚与商务科技用户兼备的全面型企业。

另外，传统的线下零售渠道也在发生重大变化，其中最主要的是购物中心业态的大规模崛起，传统商业街的没落。购物中心的特性决定了手机门店需要具有更丰富的产品门类来支撑门店的人流与高频交易，小米、华为纷纷凭借较为丰富的品类优势在购物中心占据了先机，OPPO也需要丰富产品品类以应对渠道的变化。

OPPO过去屡屡在关键时刻作出极为正确的关键决策，让我们相信其一定会敏锐地观察到这种变化。果然在2019年12月10日，OPPO创始人陈明永在未来科技大会现场，公布了OPPO未来的三个核心策略。

第一，打造世界级的核心技术；第二，在以智能手机为核心入口的基础上，建设多入口智能终端生态；第三，持续升级用户服务思维，把更多、更优质的内容与服务带给用户。

从上述三个策略来看，OPPO对目前环境的变化是极为敏锐与反应及时的。第一个策略背后是OPPO将从过去一家依靠局部功能差异化取胜的公司，转向一个依靠核心技术取胜的全球领先的科技公司，未来三年，OPPO将投入500亿研发预算，除了持续关注5G、人工智能、AR、大数据等前沿技术，还要构建底层硬件核心技术以及软件工程和系统能力。

第二个策略是OPPO从一家专注智能手机的企业，变成一家拥有多个核心产品品类的企业，以形成跨场景、跨设备的生态。

第三个策略背后是OPPO从过去的一家硬件企业，转变成一家硬件、软件与服务相融合的生态型企业。

虽然陈明永是在未来科技大会上第一次宣布了OPPO的这三个核心策略，但其实OPPO内部开启这场战略转型已经有较长一段时间了。先在业务上做好准备，再对外公布，这也是OPPO的一贯风格。

例如，在研发投入上，2019年OPPO以217件发明专利授权量位列国家知识产权局公告的发明授权专利榜第二位，同时在细分排名中蝉联高位。在如今全球瞩目的5G领域，OPPO共完成2500+族全球专利申请，并在ETSI宣称1000+族5G标准专利。OPPO在3GPP提交标准文稿数量累计超3000+，排名前列。另外，在闪充、影像与软件优化等领域也具有大量创新技术成果。

在多终端领域，OPPO已经确定了智能手表、智能耳机与CPE等多个新品类，并完成了产品准备，在2020年将陆续面向消费者发售。

在内容领域，OPPO每天的内容曝光量超过150亿次，去年上线的短视频现在月活已经达到6000万，人均每日使用时长近一小时。

另外，OPPO在每个策略上都有着自己的深刻思考。例如，在IoT领域，小米提出1+4+X战略，华为提出了1+8+N战略，OPPO则在IoT的品类选择上更为理性与克制，其只会聚焦用户高频使用的核心终端。从OPPO即将推出的CPE与智能手表可以看出，都是极为谨慎的选择。这些产品不仅都具有一定的技术门槛，还具有较大的市场空间，OPPO不会进入太多门类，但每进入一个新品类，都是致力于成为该品类的市场领导者。

从深耕线下到线上、线下一体化，从专注手机到多品类布局，从依靠局部功能的差异化到突破核心技术，从硬件企业到硬件、软件与服务相结合的生态企业，我们发现OPPO从不会在战略上画地为牢，而是在不同阶段做对于企业更正确的事。

这次战略的迭代进化，也为OPPO的下一个十年，打开了想象力空间。

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通过复盘OPPO的发展过程，我们发现陈明永其实一直都没有作过什么惊人之举的决策，但其与众不同之处在于，几乎在OPPO发展每一个关键时刻，都作出了最正确的关键决策，这些决策不一定在当时是最被看好的，但都是最合适OPPO自身的。

历史上，能在一两次关键时刻作出关键决策的企业家很多，但能连续作出正确决策是很艰难的。

当陈明永这些连续性的正确决策累计在一起，就形成了巨大的复利效应，最终让OPPO成为这个时代最杰出的企业之一，并且陈明永在战略决策上可怕的稳定性，让我们相信他在接下来的关键时刻，依然会持续作出正确的关键决策，把OPPO带到更高远的位置。

OPPO早期主营的MP3与DVD等视听产品，如同柯达的胶卷相机一样，都是消费电子发展史上最典型的几个被时代淘汰的产品，但就是起步于这样一个同期竞争对手大多都已经消失的赛道，陈明永却能屡屡在关键时刻作出正确的关键决策，带领OPPO不仅摆脱主营业务下滑危机，实现转型，还达到了大多数企业都无法达到的高度，在此背后，陈明永始终坚持着一条价值观主线，就是“本分”。

在未来科技大会现场，陈明永解释OPPO的本分主要包括两点，一方面是要隔绝外力，抵制诱惑，坚持做正确的事情，有所为有所不为；另外一方面是要利他，追求共生共赢，让整个社会更加美好。如果回望OPPO的这些关键时刻，陈明永总能作出正确决策的背后原因其实很简单，那就是他总是在重复的“本分”二字。

当MP3与DVD行业出现下滑时，陈明永果断止损，放弃电视而选择手机作为转型方向，这是在做正确的事情，属于恪守本分。

在进入手机领域后，陈明永没有和其它国内手机厂商一样选择行业通用的方案，而是选择通过“英雄产品战略获取市场与口碑”，这是隔绝外力，抵制诱惑，是在坚持本分。

在功能机向智能机转型过程中，陈明永没有因为自身利益选择失信合作伙伴，而是牺牲自己利益，保障合作伙伴利益，这是抵制诱惑，是利他主义，也是本分。

在智能手机决战的关键时期，陈明永选择专注手机，聚焦目标用户的核心需求，深耕线下，这是有所为，有所不为，依然是本分。

在智能手机行业发生巨变时，陈明永又适时推出核心技术，多终端与服务升级三个领域的核心策略，是在新的时代背景下，坚持做新背景下最正确的事情，仍然是本分。

陈明永在OPPO未来科技大会现场表示，本分就是OPPO的商道，“本分可深奥了，有兴趣的可以找我私聊，即使聊一天也说不完”。陈明永对“本分”的恪守源于步步高创始人段永平先生的启蒙，段永平在雪球上的网名为“大道无形我有型”，虽然没有向其本人求证，段永平雪球网名的“大道”应该与其倡导的“本分”有内在的相通。

无论陈明永还是段永平，都将企业的本分哲学与“道”关联，“道”即万物初始的本质规律，而本分的核心其实是遵循事物的本质与规律，去做正确的事情。

不过就像陈明永所讲，“本分”极为深奥，我们也很难窥其全貌。但通过其在OPPO发展历史上这五个关键时刻的关键决策，能帮助我们较为准确地理解其“本分”经营哲学背后的真实内涵。

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