携程：离开梁建章的日子

砺石导言 砺石商业评论作者 金梅|文

知名企业家、有为学者，两个看似风马牛不相及的身份，梁建章偏偏一人实现了。2006年，携程上市后，功成名就的梁建章，放下生意，开始潜心学术研究。正当他发现中国人口“大危机”的时刻，携程却遭遇挫折和挑战。2012年，他二度出山，带领腹背受敌的携程再回行业巅峰。2016年，梁建章再次离开，携程的未来能否安好？

最近梁建章跑去上了个《奇葩说》。作为携程旅行网的创始人、董事长，上个自己公司赞助的综艺节目不足为怪。不过，奇葩的事情在于，梁建章此次跑去压根不是给企业站台，而是跑去呼吁大家“生二胎”。

携程“奇葩”创始人的另一个身份更有意思，他是斯坦福大学经济学博士、北京大学光华管理学院的经济学教授、人口学专家，还推动过“二胎政策”的颁布。企业家与学者，两个看似风马牛不相及的身份，梁建章却切换地游刃有余。

梁建章1999年创办携程，2003年推动携程赴美上市，后带领携程奠定了无人企及的行业霸主地位。2006年，功成名就的梁建章，离开携程，把精力投在了学术研究上。

不过在他正醉心学术时，携程却遇到了极大的竞争压力和挑战。2012年，他被董事局召回，二度出山。四年之后，他让腹背受敌的携程再回行业巅峰，而他又一次选择回归学术研究。

梁建章这个“双面人”如何为携程指点迷津，如何在学者与企业家身份之间运筹帷幄？2016年梁建章再次离开后，携程的未来能否安好？

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中国“第一创业团队”诞生记

1977年，当黑白电视机还没有在国人生活中普及的时候，家庭环境优渥的梁建章就已经开始尝试用电脑写诗了。5年后，他凭自己开发的程序拿到全国第一届电脑程序设计大赛金奖。领奖台上，14岁的梁建章认识了15岁的沈南鹏。他们做梦也不会想到，17年后，命运会再次将他们撮合到一起，还干出一番轰轰烈烈的大事业。

少年天才梁建章初中没毕业，就上了复旦大学计算机少年班，一年后又考进美国乔治亚理工学院。1989年，他仅用一年的时间就拿下了正常人读两年的硕士学位，并且直读博士学位。

20岁的梁建章对这个让同龄人艳羡的“博士”并不稀罕。他觉得，“最先进的不是学校而是企业”。在老师和同学的惋惜中，梁建章放弃了即将到手的博士学位，加入了当时世界第二富豪埃利森创办的甲骨文公司，成为了一名研发人员。

20世纪90年代末期，梁建章回家探亲，国内火热的创业气氛和隐藏的巨大商机让他震惊。为了不打无准备之仗，他跟公司申请来到中国。1998年，中国的互联网用户突破了百万大关，网民数量呈现出高速增长的势头，梁建章觉得机会来了，义无反顾地提交了辞呈。他的这个举动，遭到了亲友的普遍反对，但梁建章觉得从长远来看自己的发展机会还是在中国。如今回望，这个时机卡得的确很好，1998年正是中国互联网公司的元年，如今的互联网三巨头BAT都诞生于1998-2000年间。

当时国内的互联网还是门户网站的时代，为了避开竞争地带，梁建章带领携程瞄准了不需要物流等支撑的旅游电子商务领域。旅游市场是个没有天花板的富矿，互联网时代红利的到来，在他看来都是不容错过的大机会。

1999年，在上海一个简单的饭局上，后来被称为中国“第一创业团队”的四大成员会面了。投融资高手沈南鹏、擅长人才与市场的季琦、旅游业出身的范敏、擅长技术的梁建章决定共创携程伟业，后来震彻商坛的“携程四君子”就此诞生。

这是一个极其完美的团队，成员各有特长，又可协作互补。范敏曾经这样打过比方：我们的创业就像是盖楼，季琦有激情，能疏通关系，他就去拿批文、搞土地；沈南鹏精于融资，他就负责去找钱；梁建章懂IT，能发掘业务模式，他就去打桩，定框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充。

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行业霸主背后的源代码

在徐家汇教堂南侧气象大楼17层，梁建章和伙伴们租了半层楼面，听起来很大，其实一共才200平方米，并且还是和当时季琦的公司“协成”共用，范敏和梁建章连一张办公桌都没有。董事长兼CFO是沈南鹏（他投入的资金最多），CEO是梁建章，总裁是季琦，范敏为执行副总裁。虽然一切都是因陋就简，但大家对公司的未来都充满信心。

创立五个月，携程就受到了著名风投机构IDG的青睐，迎来了50万美金的第一轮融资。在IDG的建议下，更懂技术的梁建章改任COO。在旅游资讯加旅游电子商务的思路指导下，梁建章和伙伴们，一方面将网站弄得像百科全书一样，包含了大量的旅游资讯信息；另一方面，尝试做各种各样的票务业务，包括各种门票、飞机票、宾馆客房预订、旅行社的团队票等。

这样的商业模式，在当时旅游市场是极为先进的，五个月后，携程又收到450万美金的二轮投资。资本加持下，携程开始在市场上所向披靡。免费的旅游攻略，比价服务，酒店搜索，不但为携程提供了巨大的流量，还掌握了非常重要的用户信息。

吸引用户很重要，可要将用户留住更为重要，而留住用户，好的服务就成了关键。彼时携程的核心业务是呼叫服务，可呼叫接听并不容易标准化。在美国期间，亚马逊给了梁建章交互和便捷性的启示，沃尔玛给了他将简章流程管理的启发。他在中国第一个引入六西格玛、平衡计分卡和项目管理科学，将管理数字化、精细化、科学化。

六西格玛的流程是：界定、测量、分析、改进、控制。梁建章决定像生产流程那样将订房流程分解成一个个环节，通过对其测量分析改进，使其成为一个200秒以内的标准流程。他将要点编辑成册，给员工执行，把执行效果和工资挂钩。此后，携程的客服服务缩短到180秒，每个月为公司节省几十万的成本。

另外他还经过不断地改进和调试，将携程的呼叫接听比例从80%提高到90%以上。这些精细化的管理制度使携程完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。

但简单的接好电话，并不是携程的真正护城河。

呼叫中心背后的技术支撑，才是梁建章帮助携程站稳脚跟的法宝。其背后的IT平台，能做到快速查询并实现跟酒店方面信息的实时交互。这些技术，其他的旅行社和传统的小订房中心是完全做不到的。携程已经从呼叫中心变成了技术平台。

当然携程不只有旅游业务的在线化，还有线下传统旅行服务公司、酒店等实体“水泥”的支撑，通过IT和互联网技术放大这些实体的业务和盈利水平，这种“鼠标+水泥”的策略，成为梁建章在中国旅游消费市场创造“携程神话”的成功秘诀。

在梁建章的手中，携程不再是个简单的网站了。携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通。通过对传统行业的收购，携程获得了一批一线摸爬滚打的人才，增加了携程获得低价酒店的谈判力。此后携程又拿下“房态管理系统”，实现对酒店房间的实时控制。

随着携程业务的推广，用户的暴增，携程的谈判力也越来越强，合作酒店遍地开花。2002年，携程订房交易额从2001年的5亿，实现了翻倍的增长。携程也赚得盆满钵溢，要知道酒店的佣金比例通常不低于10%。

2002年，携程收购北京最大的散客票务公司——海岸公司，携程的现金收入又多了一个入口。收购之后，梁建章将业务进行了在线化，并组建了更高效的电话服务中心。为了打开知名度，携程前期在广告上投入了不少资金，但广告太烧钱，携程便做起了最接地气的“地推”：在机场、火车站、汽车站发卡片。虽然十张卡里九张可能被扔掉，但对携程品牌的推广还是起到了不少的作用。

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霸主确立：梁建章离开携程

房源业务的飞速发展，呼叫中心的建立，小卡片满天飞之下，携程进入快车道。

2003年12月9日，携程在纳斯达克上市，成为中国在美上市的第七家互联网公司。开盘首日，携程股价涨幅高达88.56%，刷新了纳斯达克过去三年来的当日增长纪录。

当时在整个行业中，携程站在最高点，拥有无人撼动的霸主地位。成功来得太“容易”，反而令雄心勃勃的“第一创业团队”才俊们感到了乏味。

最先离开的是季琦，他后来创办了如家连锁酒店和汉庭酒店，并双双美股上市。2005年，沈南鹏觉得投资好，做了红杉投资公司。到了2006年，梁建章感到“行业里拿望远镜也看不到竞争对手”，于是他将CEO的位置交给了范敏，去美国游学。不过梁建章保持了董事局主席的位置，以准备随时回来为携程而战斗。

2007-2011年，梁建章在美国斯坦福大学攻读经济学博士学位，研究领域包括人口和创业以及中国劳动力市场。那段时间，梁建章一边做学术研究，一边照顾儿子上学。生活简单幸福地不亦乐乎。不过，也是这段时间里，携程的“好日子”却江河日下。

梁建章走之前，艺龙被携程压得喘不过气来。而他读书期间，艺龙订单速度连续七个季度领先携程，艺龙的股票也从7美元大涨到14美元，而携程则从30美元跌到了10美元。除了艺龙，还有去哪儿网，2010年10月，去哪儿覆盖2277万人，而携程仅为1202万，而且去哪儿的酒店业务连续七个季度的增长超过携程。此外，淘宝旅行上线同样吸睛不少。在OTA（在线旅游）网站“围堵”下，外界开始传言携程快撑不住了。

外患之下，内忧又起。携程和大供应商格林豪泰打起了官司，冠军宝座岌岌可危。2011年，携程经历了历史上最大幅度的业绩下滑，净利润直降到11亿元。不过这还不是最严峻的时刻，2012年携程全年的净利润跌落到6.9亿元。连年下滑的业绩，让携程董事会有些恐慌，他们决定请梁建章再度出山。

彼时梁建章正在向新的人生目标进发。斯坦福攻读博士期间，他认识到低生育率对中国经济的伤害，开始积极推动这个问题的解决，实在没时间顾及携程。2012年，他联合茅于轼、许小年等三十多位主流经济学家和人口学家上书，呼吁尽快停止“计划生育”政策。

同年，他和北京大学人口学教授李建新合著的《中国人太多了吗？》一书出版，叩开了长期以来社会对人口政策讨论的禁忌之门。

然而，携程的境遇让梁建章没办法继续潜心学术了。图书出版工作结束后，他立即投入携程，开启在携程的“二次创业”。

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狠秀才梁建章：携程起死回生

面对着众多的竞争对手，压力是不言而喻的，可梁建章丝毫不惊慌，他的脸上始终是淡定的。在接受媒体采访的时候，梁建章底气十足，他说在酒店领域，携程是艺龙和去哪儿的数倍，机票收入也高于去哪儿，跟团游高于途牛，在综合纬度上，携程没有竞争对手。

说这样的话，梁建章是有信心的。出山之前，他就引导携程发起了一轮5亿美元（约合人民币30.86亿元）的价格战，结果2012年，艺龙受到价格战重创，净利润仅50万元，而携程虽然利润下滑，但市场份额却从41%回升到46.9%。

2013年2月，梁建章重新担任携程旅行网公司的首席执行官。此后两年，他在携程主要做了两件大事：一是对内进行改革；二是对外争抢互联网移动市场。

携程沿着移动化、平台化、小团队创新的三个方向，进行了大刀阔斧的内部改革。梁建章将携程金字塔组织改为矩阵式管理模式，架构更加扁平化。另外下放权利，把业务划分无线、酒店、旅游和机票等独立事业部门。每个事业部都有一个CEO、CFO、CTO，这样提高了决策的效率、研发的速度。他说，“虽然这样调整使我们的利润率大幅下滑，但一两年后整个产品的竞争力显示出来了，利润又回升了。”

内部管理上，他一改此前携程宽松的工作作风，早上八点就要开会，晚上带头加班，并且要求所有高管不管有事还是休假，无论何地，12个小时必须回复，“做不好就走人”。一家“养老院”又变回了紧张忙碌的创业公司。

梁建章说，携程错过了PC互联网时代，但移动互联网时代，携程不能缺席。他先从美国硅谷请来了曾在微软、易趣等互联网公司任职的技术高手叶亚明出任携程技术副总裁，又将原技术副总裁江浩调至无线事业部，负责关键的移动互联网项目，另外他还把一些懂线下不懂线上的人员调离了核心岗位。据说，当时携程内部80%的中层都被更换了。

2014年，携程的移动端转型做得如火如荼，但在行业竞争加剧的情况下，携程上市10年来首次出现了1.51亿的亏损。2015年第一季度携程又亏损1.26亿。

粱建章认为，一味烧钱的企业持续不了多久。如果想要止损，携程唯一的办法就是吞掉对手。2014年，携程连续投资途风网、同程网、途牛网、晶赞科技等公司，快速扩张自己的版图。

收购过程并没有惨烈的资本、市场厮杀，“秀才”梁建章就带着团队去和各大竞争对手谈判。遇到难缠的对手，灵活变通，不认死理。当时同程网坚持不让携程入股，于是梁建章晓之以理，动之以情地说服同程的高管：“你看同程账上还有多少钱？一个亿。我们账上还有多少钱？一百亿。你觉得这两个公司打仗谁能打得赢？这样吧，知道老吴（同程艺龙董事长吴志祥）对你们都挺好的，但是识时务者为俊杰，不好意思到我们携程没关系，就自己出去创业吧，随便做什么事情给你投五百万，就在苏州创业也可以。”

吴志祥对此颇为无奈：“我们有大概两个总监出去创业了，两个总监跳槽到携程。记得当时我和留下的人吃铁板烧，吃完以后好像又走掉了两个。”2014年4月28日，携程最终以2.2亿美元现金投资同程。2015年5月，携程又宣布成为艺龙第一大股东。这场OTA之间的混战已经接近尾声，对携程而言，只剩下“最后一个”对手：去哪儿网。

去哪儿也是在梁建章读书期间崛起的，后快速并成为携程的心腹大患。2011年，去哪儿网接受了百度3.02亿美元的投资，代价是61%的股权。2013年，去哪儿网在百度的加持下，一路高歌挺进了纳斯达克。

虽然走上了全球瞩目的资本市场，但去哪儿网的财务数字却并不好看。2013年其亏损达到1.87亿，相较2012年近乎翻倍。连续的亏损逼迫去哪儿做出成绩，去哪儿的业务从搜索变成了旅游服务。但业务转型并没有止血，2014年亏损迅速扩大至18.5亿。虽然其CEO庄辰超对未来颇为乐观，但持续亏损的去哪儿让大股东百度开始盘算扔掉这个“累赘”。

2015年5月，去哪儿网CEO庄辰超还信誓旦旦的表示，已经与携程斗了十年，一定要分出胜负。8月去哪儿网递交了反垄断文书，准备和携程殊死搏斗。但2015年10月，梁建章在北京秘密会见了李彦宏，并且用携程25%的股权交换了去哪儿网45%的股权，交易达成后当天，双方就结果通知了庄辰超……

携程和去哪儿网合并后的两个月，庄辰超与一众高管先后辞职，此后携程一家独大，又一次成了无人企及的行业霸主。

2016年11月，梁建章选择了再次卸任。他在内部信中这样写到：“我回来二次创业已经将近四年，回味和各位并肩战斗的岁月，已不太记得各种艰辛和困难，只记得创业的激情和快乐。”

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梁建章再次离开的日子

事实上，2016年携程的对手还有美团和飞猪，可彼时在梁建章看来，虽然这两家在国内中低端的客户有不错的份额，但携程在中高端份额相当高，并且从整个交易额来看，携程已经比它们大很多了。再次将携程送入王者之巅，梁建章可以继续醉心学术了。他追求的大隐于市、垂拱而治的境界，貌似就此实现了。

可惜商场从来都是瞬息万变。携程还没有来得急松一口气，新的挑战就已经到来。2016年携程营收同比增长76%，2017年增速跌至41%，当然这也不足为奇，毕竟吞并艺龙、去哪儿网只能产生“一次性功效”。但美团点评、飞猪的飞速崛起，却让其2018年营收同比增幅仅为约10%。

增幅大跌之外，令携程烦恼的还有各种负面新闻：2017年，明星韩雪微博炮轰携程“捆绑销售”，将携程推向风口浪尖。而后携程亲子园虐童事件爆发，更让携程却成为了人们的众矢之的。连梁建章的学者身份都被网友扒出来冷嘲热讽了一番。同在2017年，一篇题为《一年100亿？揭秘“携程”坑人“陷阱”》稿件让携程深陷负面泥潭；携程的酒店卫生问题，近几年里一直不绝于耳。

20年前，携程在旅客与酒店之间架起了桥梁，受到了人们的欢迎。行业霸主地位让离开梁建章的携程安心吃了7年红利。但20年后仍然只是一座桥的携程却已无法令人满意。虽然梁建章再次把携程带回巅峰，但二度隐退后，这一次的红利，携程还能吃几年？

市场竞争在不断加速，曾经的携程的技术护城河已经成了行业最基础的“水电煤”。用户新的需求在不断迸发。而今用户需要的是真正贴心智慧的解决方案，而非简单的完成线上操作。

另外，在口碑盛行的时代，人们需要的是更真实的酒店实况。以被指责的携程酒店星级为例，相信携程不是养不起1000个试睡员，而是不想得罪酒店，改变利益格局，影响既得利益。然而这种对用户利益的伤害，终将受到市场的惩罚。

回归四年，梁建章的合纵连横留给携程的财富，不应该是行业“垄断地位”的市场收割期，而是移动时代用户服务的起跑线。市场进入了新的竞争，离开梁建章的日子，“人心”这门课才是携程市场竞争的法宝。

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