苏宁到家业务的爆发为什么不是偶然？

新冠肺炎疫情的到来，隔断了人们的出门之路，居民突然爆发的“囤货”需求，以及担心疫情而选择到家配送业务的激增，让居民能够突破日常采买的半径范围，令更多新渠道、新业务模式获得了快速发展的机遇。

此次疫情对于苏宁，特别是家乐福、小店以及大快消板块业务来说，机遇大于危机。据官方公布的数据，1月24日至2月8日期间，家乐福全国51个城市209家门店累计提供蔬菜11000吨，猪肉1340吨，水果3800吨，到家业务订单量增长3.5倍。

同类型业务也迎来了全行业的增长：叮咚买菜大年三十的订单量比上月增长超过300%；每日优鲜平台除夕至初四实收交易额较去年同期增长321%。这样的体量意味着，以一小时达、半日达、一日达为主的到家服务在本次春节迎来了过往从未有过的高峰，疫情过后，经过演练的到家服务更为成熟，有望拉起生鲜O2O的又一波热潮。

疫情下的表现

南京的凌晨五点，苏宁配送员庄义从江宁的冷链仓出发送货。最远要送到近50公里外的恒大滨江苏宁小店。货物送到每个苏宁小店之后，门店工作人员在系统中确认收货。门店收货后，进行货物分拣，再配送至小区，此时不过上午11点。

疫情期间的订单火爆。以2月1日-2月3日为例，苏宁菜场订单量比12月同期增长超650%，大份量大白菜、土豆等菜品旺销。在南京，菜场业务最高单店增长了10倍。仅2月1日一天，南京冷链仓运输加工菜品近3万件，热销前十商品全为绿叶蔬菜。

自苏宁菜场上线后，庄义和同事承担起了每天给南京多家苏宁小店配送的任务，疫情之前，八九辆车就能运完，自从全民宅家后，庄义每一天需要调动12辆荷载4吨的货车运货，这样的队伍仅在南京有多支同时运转，以满足疫情需求。

这是疫情期间，苏宁到家服务的一角。减少出行、外食的需求转为内食的消费模式，直接增强了对超市、便利店、生鲜平台的线上依赖。一众能够“破除”物理隔离，帮助人们继续生活的零售业态则得到“临时加速”。

在线化成为标配。

对苏宁集团而言，“苏宁小店+苏宁菜场+家乐福“的零售组合，是应对本次疫情需求的底牌。苏宁小店和苏宁菜场依托苏宁小店App以及苏宁拼购、苏小团等线上营销工具，多者联动，在短时间内获得小区居民的肯定，成为疫情期间的线上菜场。数据显示，疫情期间苏宁小店订单量全渠道同比增长419.62%，其中“线上下单，到店自提”的苏宁菜场订单量最为突出。

对苏宁小店而言，其邻近小区的点位是低成本的获客通道，也是承载各项服务落地的终端载体，虽然疫情影响了大量门店的业绩，造成中小商家临近倒闭，但对于多种角色的苏宁小店来说，即使线下门店的销售比例被压制，业绩依然可以靠线上订单挽回。

在苏宁集团全场景的战略定位中，苏宁小店是新增流量的排头兵，其作用不仅是对社区的门店经营，苏宁小店还是触达消费者的供应链末端，其门店和仓储合并的类前置仓模式在本次疫情中的表现正是“线上下单，到店自提”模式的崛起。

而家乐福借助苏宁易购主站，也在疫情期间推动了线上的创新。家乐福中国被苏宁易购收购后，其“1小时达”服务于2019年底上线，并接入苏宁易购App，承诺做到“保价格、保质量、保供应”。

据苏宁公布的数据，家乐福线上订单在疫情期间激增，有门店订单量增长甚至超过5倍。据了解，目前从苏宁各产业调派上千名员工支援家乐福到家业务。同时，各地家乐福面向社会受疫情影响的歇业人员进行招募。

家乐福CEO田睿则在接受界面新闻记者专访时表示，依托家乐福的快消供应链，苏宁在到家业态得以实现”一小时达+半日达+隔日达“的三种业务布局，这样的业态基本涵盖了城市中所有O2O送货上门的场景。

对苏宁而言，家乐福意味着大快消板块的补全，但家乐福的意义不仅止于快消。

据田睿的解释，家乐福的供应链并入苏宁集团后，正式实现本土化，将苏宁的线上流量接入，以互联网模式对大卖场进行重构，未来家乐福中要添加专送“一小时达”的前置仓，在半日达及预售隔天达的业态上，家乐福与苏宁小店、苏宁易购共享资源，分别对门店覆盖的半径3公里、半径10公里订单进行履约，这样一来，家乐福所在城市内几乎所有地区都能够被苏宁的到家业务触达。

换言之，家乐福与苏宁小店的“大店+小店”模式兼顾配送成本和供应链成本之间的平衡。从本次疫情期间的表现来看，苏宁到家业务已具雏形，苏宁看到了大店+小店的趋势，未来这样的组合会更多出现在家乐福已进入的城市里。

人货场的协同和推进

苏宁集团董事长张近东多次提到，在智慧零售模式下，人货场的特征以及相互关系正经历着更替。

智慧零售业态中，创新模式层出不穷：直播带货、场景体验、下沉市场……锣鼓喧天的舆论背后，仿佛谁也无法置身事外。而张近东数次在公开场合提到：“零售市场下一个二十年的竞争里，谁能更好的‘钻进’用户心里，谁就是最后的胜者。”

张近东为苏宁智慧零售变革提出的重点是围绕”人货场“展开的线上线下全场景互联。自苏宁完成收购家乐福中国以来，其快消板块的缺口补全，苏宁在城市至农村、商场至社区、线上和线下都完成了布局。

而在本次疫情期间，苏宁以O2O模式发挥线上线下联动优势，通过物资供应、持续的经营保障，保证了大量的生鲜快消供应链，其背后的“一小时生活圈”服务能力，在疫情中能够强化消费者的品牌心智。

从会员数量上看，苏宁零售体系目前拥有4.7亿用户，截至去年9月底，年度活跃用户数同比增长48.29%。这次疫情影响下，消费者减少外出采购物资频率，生鲜到家业务需求暴增，诞生了一片广阔的市场。

从货的角度来看，苏宁在大快消、生鲜领域的短板，2019年收购家乐福中国之后已经被补上。而家乐福擅长的本地供应链和快消品，对苏宁其他零售业态来说意味着更多的联动，供应链的完善也能够带来履约能力的提升。家乐福之后，苏宁在线上线下完成了零售的闭环。有货才能有客户，这是到家业务爆发的前提。

从场的角度来看，自收购家乐福中国以来，苏宁已经逐步建立家乐福搭配苏宁小店的“大店+小店”网络，能够保证到家业务的及时送达，在本次疫情中，这一配送网络经受住了到家业务增长的考验。

问题在于，疫情之后，线下经济回暖，到家业务能够保持疫情期间的高订单量高成交额吗？

田睿透露，苏宁及家乐福在到家业务上的尝试是2020年的重点，即使疫情影响了一季度的展开，在二季度，苏宁依然要恢复对多种业态的尝试，家乐福与苏宁小店等场景的融合是建立在供应链完全打通基础上，对家乐福进行全链路的数字化改造后，多业态可以共用家乐福的库存，未来将主推一小时达与半日达。

“原来就是雄鹰，不要把自己当成了金丝雀。”在这句田睿对家乐福的寄语中，似乎也表露了苏宁对于自身的定位——作为成立时间达30年的中国最大零售经济体之一，苏宁集团的野心不仅仅是成为互联网零售这么简单，全闭环式、完整的零售经济体系才是苏宁的目标。

市场人士分析指出，目前A股受疫情冲击出现深度调整，零售行业首当其冲。但暂时压抑的消费需求也可能在疫情结束后出现强劲反弹。疫情出现的暂时下跌或是投资机会。苏宁易购作为行业龙头，抗风险能力强，全场景优势凸显，具备行业领先的双线经营能力。目前，公司市销率不到0.3，市净率仅为0.9，远低于行业水平，投资安全边际较高。

此外，苏宁易购也正在进一步积极回购股份，以促进公司健康稳定长远发展，维护广大股东利益。截至2月3日，苏宁易购最新一期回购股份计划已累计回购股份数量3470万股，总回购金额约为3.55亿元。据悉，自2019年以来，苏宁易购回购股份总金额已经超过13亿元，位居A股上市公司前列。

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