企业纷纷告急，发不起工资，是该反思管理的时
新冠肺炎蔓延导致的一序列结果，不仅是对社会治理的一次考验，更是对企业微观生存能力的一次“极限压力测试” 。最为明显的是，很多企业的现金储备最多只能支撑3个月，这与行业3-6个月的现金储备差距较大。在这样的情况下，降薪、裁员看上去就是活下去的无奈选择。
现金储备不够，一方面可能是由于对未来的过于乐观，另一方面则可能是管理的问题。我们都知道，现金持有会产生管理成本、机会成本，而投资会产生收益。在经济持续向好的背景下，企业用尽全力投资，特别是房地产、股市等，饿死胆小的，撑死胆大的，甚至有借钱搞投机的，由此导致大量的三角债务。
据统计，目前世界上最有钱的公司可能是苹果，持有现金2300亿美元，比美国政府还有钱，算得上是真正的富可敌国。衡量一个伟大的企业，一个重要的方面就是能在危机中坚持多长时间，而不仅仅是规模的大小。时间能改变一切，活下来才是硬道理。
中国农民比较重视储存，一般至少保留一年的口粮，到下一个收获季节时大部分依然有存粮，从应对未来危机方面看，很多企业所有者要向普通老百姓学习。
一、发不出工资，核心是管理问题大部分发不出工资的企业，是时候应该反思管理的问题了。
（一）对未来的假设
人具有高估机会、低估风险的偏好，特别是在没有足够信息的时候，管理常会出现近视。巴菲特说自己投资时，一直坚持“在被人恐慌时谨慎、在别人谨慎时恐慌”的原则，实际上也是一种假设。
人的行为是由假设引导的，企业管理者关注外界信息本身没问题，问题在于忽略了自身的特性，一味的追求主流。管理中没有用最新的理念好像都不好意思，会成为落伍的标志。现实中所有的新理念，不过是过去基本常识的变形，最多加了一些具体应用的装饰，使得大部分看上去好像是新出现的一样，具有迷惑性，追风必然会大浪淘沙，70%的追风者会在退潮后死在沙滩上，因为模仿跟随从来都不会获得真正的成功，只有偏执狂才能获得成功。
你想到的如果大部分人都能想多，实际上已经没有机会了，跟随模仿看上去有吸引力，实际上是一个泥潭，会让人越陷越深，最后身不由己。
对未来的假设，让人们习惯于证明自己的正确性，而对于反对的证据有意忽略，导致偏见的不断加重。世界是由各种假设构成的，每一个事实不过是在假设的基础上的重新构建，所谓的事实，实际上不过是假设的自圆其说。
少数成功的人，不过是坚持把假设还原到实际中，不断修改完善，力求将正确的思想纳入假设中，形成一个开放的假设，更好的引导行为。在这个过程中，特殊事件、例外情况会成为反思假设的重要机会，让他们不断修正假设的前提，获得认知边界的突破。
正如小米雷军所言：以四季常态过冬天，则冬天亡；以冬天的常态过四季，则四季存。华为的任正非也经常说华为的冬天就要来临，都是期望引起大家重视，不断校正假设。
（二）成本控制
成本管理既不是哪一个部门的事，更不是哪一个人的事，而是所有人的事，无论是内部管理还是外部适应，成本是一个永恒的问题，所有的工作都会最终在成本上体现。
工资问题关系到成本，最明显的就是人力成本了，人力成本也成为各家公司成本的重要组成部分。据美团公司公开数据显示，其2019年支付给骑手的费用大约为305亿，京东物流也存在这样的问题，人力成本成为管控的重点，但由于人力成本的刚性特征，导致很多管理最后都不了了之。
人力成本过高，可以归纳为两个原因，一是业绩指标定低了，因为在一定收入内，成本的构成所占比例基本稳定，业绩指标定得低了，成本必然看起来就要高得多；二是人多了，大部分组织都没有减人的积极性，增加人会给人们带来很多好处，造成人浮于事，僧多必然造成粥少。
二、发不出工资，更能看清管理的水平在工作中，工资有多重意义，既是一种劳动力的交换价格，也是一种心理的认可，更是一种社会身份的媒介。
（一）物质激励的缺陷
研究表明，对于一些不需要任何认知技能的、非常基本的任务，金钱能够有效地影响人的行为。一旦工作任务需要一定的概念能力，哪怕是最粗浅、最基本的概念能力，金钱激励就只能起到相反的效果：它会削弱积极性、阻碍创造性并降低绩效。
诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）研究发现的，假设你生活在美国，那么在你的年收入达到7万美元之前，你的快乐曲线和生活满意度曲线是与收入曲线高度重叠的，但是，当你的收入变得更高时，这些曲线就会出现极大的偏离。7万美元是一个分水岭，超过了这一点之后，金钱就不再是一个重要。
物质激励的边际递减不但会削弱激励的效果 ，还会造成组织成本的激增，最终影响持续发展，一旦资源被调到低效率的地方，实际上就是一种变相的浪费。
所以，阿里巴巴现任董事长张勇用人一直有一个原则，高层次的人才要首先实现财富自由，才能赋予更大的责任，财富自由不但是对过去成功的更好证明，更是有利于降低在关键时刻对物资激励的敏感性。这和马斯洛的需求层次理论是一致的，人只有实现较低层次的需求，才会追求更高层次的需求，高层次的需求实现，会减弱对低层次需求的反应。
（二）去掉工资的泡沫
从企业的发展周期来看，创业初期的工资是不高的，但我们会发现，很多革命性的产品都是在创业阶段出现的，一旦组织进入成熟期，薪酬水平不断提高，但再难出现革命性的产品，这一矛盾如何解释？
一个视角是创业初期的动力更多来自于内部的激励，而不仅仅是外部的物质激励，出于对未来的执着，每个人都能激发最大的潜能，进入成熟期后，物质的激励使得人们受到太多的干扰，降低了内部激励的强度，失去了对工作的发自内心的热爱，更多的是一种按部就班的执行，当然无法产生革命性产品。
我们鼓励企业一直要处于创业的状态，实现人力资本的最佳配置，大部分人创业是希望进入成熟，实现各自的抱负，只要少部分人能实现持续创业，引领时代步伐，实现自我斗争，不断挑战自我。
疫情期间，很多企业出现降薪，甚至也包含部分国企。降薪之下，必然戳穿平日里对工作的假热爱。每个人都会有现实的困难，但是如果没有组织的成功，何来个人的成功。每个人都有自己的理想，如果仅仅是因为降一点工资都愤愤不平，那是不是可以说，你更热爱工资呢？
（三）错误的工资行为
借助广大的市场，各种国外的模式都能在国内圈到一大笔钱，用别人的钱从来都不会心疼，所以你会看到各种烧钱模式的上演，天价薪酬，人才互挖，弄得猎头成为高收入群体。
各种错误的工资行为不断出现，花钱比赛，有点斗富的味道，并乐此不疲，甚至当作为下属取好处的光荣行为。把工资当成福利，普遍调岗，统一加薪，……
这些行为，没有对市场和用户产生任何价值，相反，还让用户对企业的目的产生怀疑。
人一旦获得某种东西，特别是当这种东西没有经过足够的努力就获得的时候，会把这种获得想成理所当然应得的，一旦失去，会比没有得到时更加不满。正如行为经济学家所观察到的那样，人们不但关注结果，也关注变化，特别是损失的变化。收益增加时更保守，损失增加时更冲动，你看看赌徒，就能明白。
在市场调查的过程中，大部分人都忽略了一点，收集的市场数据漏掉了对应的产出，这个岗位市场薪酬水平是11k，那个岗位是20k，单一的数据对比没有意义，我们应关注这一薪酬水平对应的市场产出，每一个工资后面，我们都要有相应的业绩要求，从这个层面上讲，薪酬真的是由你定的。
假如一个总监的薪酬是每月3万，如果间接成本（房租、水电、带宽等）也是3万的话，一个月按22天算，每天工作8小时，每小时的成本是6万/(22*8)=340元，也就是单位小时成本为340元，那么他一天一半的时间是在为自己努力，另一半时间才是为单位努力。
工资管理就是主抓上述两方面，确保公司和这个人的交易不亏。第一，创造条件让他的小时生产价值超过340元，第二，让他在为别人工作的时间足够长，为自己工作的时间足够短，第三，延长工作时间（比如996）.实际上，企业应追求的是价值产生有效时间，不要在非增值活动上浪费时间。
这里就涉及到一个岗位价值评估的过程，没有岗位价值的评价，工资管理就是想当然，很多企业认为这个很麻烦，你会因为麻烦而对购买的产品不进行了解吗，除非是一瓶水那样的低值易耗品。
就像有的人说，我会开车就行了，干嘛要到驾校学习。记住，工作中不是个体行为，而是集体行为，一个小的失误，可能会带来序列不良反应。
三、做好简单的管理，天下没大事很多企业负责人说自己事情太多，没有时间关注薪酬的管理，实际上，如果说必须有一件事要让高层重视的话，那么，对人的激励是管理者必须要重视的。
如果管理者眼中只有事没有人，那就是本末倒置，无数组织的成功无不是首先在人的方面取得成功再相互促进的，人们往往对那些战绩辉煌、人才如云的组织羡慕，却忘记了这些现象的原因。
做好每一件小事，则天下无大事。不要认为你一天重要的事太多，就对那些小事不关注，对组织里的大部分人，你关注的大事还可能不如那些小事对他们影响大，组织是由普通人组织成，如果小事处理得当，就能创造产生奇迹的力量。
任何大事都是由小事组成的，任何复杂的事都是由简单的事构成的。
就拿每天8小时的工作时间来说，如何专注，看似小事一桩，但所有的事都是由此产生。反对形式主义，就是要把有效的时间用在产生价值的地方，减少无实质的汇报、会议、调研，但又有谁真的关注呢？
据之前我对一家单位的调研，人们有效的工作时间不足4小时，也就是另外四小时不但不产生价值，还浪费单位的水、电、带宽，这还是职员自己填报的工作时间，可见，浪费的严重性。工资明显高出市场的一倍，这么重大的事，可能会被当成小事看待。
微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。
普通人对政策的了解，更多的是通过小事获得的，高明的管理者往往通过小事传达组织的意图，化巨大为细微，和风细雨改变一切。
