张一鸣创业的故事，6年估值750亿美元，估计超过

张一鸣：创业6年，估值750亿美元！人才不是核心竞争力，机制才是！

酷酷盼望2019-12-29 00:00

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背景

四年前，2015年11月，一位程序员出⾝的创始⼈在新浪微博上写下这样⼀句话：

像开发产品一样办公司

这位程序员就是字节跳动的掌门人张一鸣，他进一步解释道：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好团队可以。”

“核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”这是张一鸣在清华经管学院与钱颖一教授对话时给出的答案。

在他看来，互联网技术并非垄断或者绝密，市场壁垒也是脆弱的。

“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”

这绝非一个好做的产品。伴随飞速增长的不仅是流量、收入与估值，还包括执行团队规模：如今已近5万人的队伍。大量公司会在团队快速扩张时，遭遇文化稀释和管理困局。

怎么让一个组织，而不仅仅是一款产品具有持续的竞争力，尤其是在这个组织飞速变大之时？本文试着给大家些许答案。

02

信息通畅是底层逻辑

在BD，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

头条的管理架构

字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，“为此，张一鸣先生表示，感觉自己太多的时间用在与团队主管开会上。”扁平化的管理下，普通基层员工到“王座”之间的汇报关系只有3到4级，全公司共用技术、国际化、商业化、审核及销售团队。

在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机作出梳理和解释。

Bytedance内部推崇“直入主题的提问、回答”。一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。

这家公司内部提倡“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊；文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑就是追求信息的高效流动。

甚至，作为普通员工，就能看到的所有头条系的产品数据——只要向你的直属Leader申请即可，无需更高层批准。

字节跳动内部的管理机制，建立在预设“人性本善”基础之上。在其内网有一个叫头条圈（也叫字节圈），员工称 ByteDancer。头条圈是ByteDancer最活跃的地方。每天1千多条消息，5万多个帖子，30多万个点赞数，近20万条评论回复……是它上线以来拿到的成绩。全球230多个办公室之间可以同时跨时区、跨地域沟通。

员工们经常在里面‘吵架’。人们各种聊，吐槽工作、说八卦、侃职业生涯、教新人职场道理，“急眼了还各种讲大道理”……要是找到兴趣相同的人，还会建群唠嗑。

字节跳动内部鲜少把员工的吐槽看成无理取闹。从传播学角度来看，它确实在“发布—反馈”机制中做到了信息多线流通，但他们内部更愿意把这一逻辑上升到践行公司价值观上——“ego小但格局大”。“ego小但格局大”并非字节跳动原创，但字节跳动把它用到了极致状态。

在字节跳动全球30多个国家的办公室墙上都挂着同一组海报，其中一张海报的内容就叫“ego creates blind spots 自负制造盲点”。

它脱胎于谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知识，自我越小，知识越多，格局才越大。简单来说就是，别把自己看得太重，别搞办公室政治，多花点心思在能力提升和业务拓展上。

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预设信任产生放权文化

字节跳动需要这样的文化作为底层土壤，去培育一大批怀揣拥趸之心的员工野蛮生长。字节跳动正在用这一方法论培养谷歌推崇的“创意精英”人才——他们对自己的想法充满信心和激情，既能保持谦逊态度，愿意在事实面前改变自己的观点，又能坚持自己独有的人格自由。但这帮人并非是不着尘埃的“怪物”，他们会发泄情绪，也会给出犀利的建议。想知道他们的行踪？可以去飞书查。

“工作中涉及合作的时候，尤其是跨部门合作的时候，个人理解有两个原则可以遵守。”一个员工在头条圈匿名“倒苦水”。

第一点，“（Full context）给出足够多的上下文，让对方明白系统是如何work的，从而能够根据上下文自己分析具体问题。”

第二点，“（Full control）给出一份明确的文档，尽可能多的包涵可能遇到的问题，对方只需要顾着文档做，能够基本解决问题。”

图片来自公众号“字节范儿”

他给出建议的原因是，他对接某个业务部门，涉及到多个系统，每个系统的对接人“都只是做好了自己手里的工作，需要反复向对方确认细节”，很消耗成本。他希望对方能给出一个全语境的信息，不要让他去“猜”。“无意指摘某个同学，大家都对接很多事情，业务都很忙。但是希望每个人除了做好自己手头工作，能主动获取更多context。”他说，“这样不仅能显著提高大家的效率，对个人成长帮助也很多。”

Context—not Control

对此，字节跳动高层有过思考。公司变大后，Control 容易导致部门间不配合，部门冗余，专业度变差，效率低下，与 Day1（每天都要像创业第一天那样运营公司）理念相悖。不仅如此，还可能让决策层陷入理性自负状态，在战略上带来问题，因追求控制感而导致企业反应迟钝。相反，Context 强调集体智慧，能让充分的外部信息输入到决策层内部，做出最终决策，把指令传递给执行层，快速落实，遇到项目需求，不需要层层报批。

在飞书里找到能够帮忙解决问题的人直接沟通就行，不用那个人的领导批准。”他之前在一家互联网大厂，刚到这家公司时，这种工作机制让他感到倍感不适，以前跨部门合作都需要两个部门领导批准核对才能开展工作，现在怎么自己拥有那么大的权力了？

放权文化其实是一系列文化基础设施促成的一个信任产物。它会帮助企业进行更深入的思考，做出各种尝试。在推崇谷歌文化的公司里，只有成熟坦诚的职场人才能拥有这一“特权”，他们通常在扁平的沟通渠道交流，笃信“事实大于真实”原则。

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招厉害的人，让信息更高效

字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。但世界范围内重点高校学历背景的员工，在公司内部一抓一大把。实际上，他们想招一群拥有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人，一起打天下。这种人也许暂时做不到最好，但张一鸣希望他要一直保持从根本上解决问题的心态。这一判断来自“我相信你是愿意去改变的”，他会预设对方向善。人性是一种趋向，是开放的、动态的，是等待被实现的潜能。

这种善不是公益善，而是要带有个人效率价值的善，也就是说，你得为这家公司创造某种助推公司前进的价值。如果不行，你很可能会被替换掉，即便你是业界大佬也没用，在效率面前，资历很可能会成为你的绊脚石。

一位曾出自某大厂地方业务线的重要角色，在字节跳动一重要业务线做高管，工作了小半年，由于个人节奏比较佛系与字节跳动不符，被直接辞退。这些年，字节跳动采取“购并招”方式笼络人才，横向延伸了自己的业务，也横向选择了资本收购的集权模式。这招曾被 Facebook 运用得炉火纯青。

2013年，瞄准“屌丝用户”的读图应用“图吧”诞生，但很快，创始人张楠携带“图吧”进入张一鸣麾下，负责内涵段子，现任抖音总裁。2017年今日头条入股石墨文档，它与飞书很像，一年后，被全资收购，两个重庆小伙也成了 ByteDancer。

同年，对墙内开花墙外香的海外短视频 musical.ly 平台进行收购，二把手朱俊进入字节系。字节跳动在2018年完成对Faceu（脸萌）的收购案，明星创始人郭列加入字节跳动。2019年全资收购效率工具“幕布”，创始人任王旭继续担任CEO，负责“幕布”业务；同年完成对游戏公司上海墨鹍和英国音乐 AI 初创公司 Jukedeck 的收购，深度布局游戏研发和音乐版权领域。

这些公司不算老成，创始人们年轻，但都是成年人，都有自己的市场代表作品。他们往往要比一般人不拘泥于现状，更具创业精神，也更加独立和叛逆。这对于一家处于急速奔跑的创业公司来说，无异于天降英才，用外部资源填补自己的短板，“得之我幸，失之我命”。但厉害的人却很难屈服于某一个人，不少创业公司被收购后，创始人都转身进入投资圈，另开门路。如果还留在原来公司，他们通常会被某个人的个人魅力所吸引，进入一家公司，在机制文化和情感牵绊的双重因素叠加之下，高效运转。

张一鸣还很擅长用“邀请制”给字节跳动输血，掌管字节跳动商业体系的张利东、技术副总裁杨震原、负责国际化业务的柳甄……包括前央视主播、现任字节跳动副总裁张羽，他和张一鸣见了三面后，觉得这个人靠谱，可信赖，也受邀加入字节跳动。现在，这里透明高效的信息环境让他啧啧称赞。

很多字节跳动离职员工，至今都把字节跳动快速成长的原因之一归结于“内部信息创造价值”。这不是某一个人的个人功劳，它好像在说，你看，不是人在管理，而是某种环境文化在指导人们的行为举止。

此外，Context原则还衍生出了同步协作行为，在飞书协同文档中，大家可以一起编辑文档、一起开设两百多个兴趣生活学习群，实现“everyone on the same page”。但在遇到紧急事件、重点项目、创新业务、新部门早期等情况时，字节跳