四月，餐饮业迎来“生死大考”
以下文章来源于红餐网 ，作者蒋文景
目前，虽然国内餐饮复业率已达到80%，但是距离真正的餐饮复苏还有一段距离。与此同时，一些餐厅仍在停业观望。这表示，危机还没有结束，更难的生死大考已到来。四月，是餐饮业真正头疼的时刻。
如果说三月是餐饮业的至暗时刻，那么刚到来的四月，就是餐饮业的关键时刻！经过这段时间的观察发现，报复性消费根本不存在，开业后的种种问题却接踵而至，防疫、客流、成本营收......一些餐厅吓得继续关门，但现在还不开业。
01复业困境：开业后比停业还难！
“我们刚刚解封，现在街上开门营业的餐厅没几家，10%都还不到，能营业估计也没什么生意......”3月31日，湖北荆门味佳湘菜馆老板张平对红餐网记者说到。
对比湖北，其他地方的餐饮人无疑幸运多了。很多地方已经开门营业了快一个月。不过，开业后迎来的可能不是赚钱，而是更多的亏损。
此前曾说过，接下来半年，一定是“防疫运营常态化，聚餐活动会受到限制”，现在来看依然正确。
先不说早晚消毒清洗、测体温、填表、戴口罩等各种繁琐的防疫工作，万一在营业中发现发烧咳嗽等异常情况，更是让人吃不了兜着走。此外，4月1日，中央强调“再有就是餐饮，要掌握人数”，我们谨慎预期，接下来各地很难再继续松绑了。
△上半年，餐厅防疫运营是常态化（图来自大龙燚官方公众号）
从目前来看，全国各地对餐饮活动依然有诸多限制。比如北京拒绝三人及三人以上用餐，哪怕是一家三口，也不能聚在一桌；重庆食客用餐要有“距离美”，桌距2米以上，顾客隔位相坐，面对面距离不小于1米......至于各类群体性聚餐活动，恢复遥遥无期。
餐厅复业以后，大家翘首期盼会有报复性消费，为了迎接在家里憋坏了的消费者，做了很多准备，结果理想很丰满，现实很骨感。等来的不是报复性消费，而是疫情的不确定性。
广东台山市一家连锁火锅店店长刘宇说，本来客流一直在持续恢复，但随着输入性疫情增加，顾客都很担心，客流又跌破5成了。3月30日，张文宏表示，“金秋10月是疫情低谷，之后可能还有高峰。”这让餐饮人刚刚放下的心又悬了起来。
防疫运营常态化、聚餐活动受到限制、消费者信任需要修复......所有这些，都造成了目前最大的难题：客流不足，让餐厅运转吃力，甚至越开越亏。
据了解，目前一些开业的商场人流稀少，餐厅服务员比顾客还多，一些开业的餐饮企业，生意仅仅恢复20%。由于客流不足，一些餐厅采取轮班制度，员工上一天歇两天，出现了人员流失的情况，团队信心受到打击。
广州胡桃里门店董事李斌透露，如今的人流量只有疫情前的20%，“现在不是赚不赚钱，而是赔多少的问题。”一知名连锁餐企合伙人表示，他们店全部开在商场，开业后日子比停业还难，“现在真羡慕那些街边店，看他们恢复比商场餐饮都快……”可街边店也不好过！
潮香卤味快餐老板方丰龙在广州天河东璟街开了家小餐馆，2月24号就营业了，从只能外带到可以堂食，他本以为生意会更好，却大失所望。
△老板说周边都开了，客人被分流不少
“我开得早，起初生意还勉强有平时一半的样子，现在虽然能够堂食了，但是连一半也没了，因为周边餐饮店大多数都开了，大家都在抢生意，僧多粥少！”
就连复业后一度火爆的四川火锅业，情况也不容乐观。四川省火锅协会执行会长严龙说，总体来说火锅店复工比例不高，要恢复到以前的样子还需要时日。
如果客流短期内无法恢复，那么餐厅收支营收势必难以平衡。更不用说餐饮旺季的大幅缩短，和全球粮食危机可能造成的食材涨价......总而言之，复业是一场硬仗，如果持续亏损下去，有多少餐厅还能扛下去？
02停业观望：等来的也许是绝望
复业是一场硬仗，停业也是一种危机。如果说二三月停业是一种主动止损，那么在四月，继续停业则是一种被动失血，很多餐厅也许将定格在“永远停业”。
“现在还没开门的餐厅，将面临员工流失，和永远关门的后果！”上海餐饮资深职业经理人赖林萍表示，仅据她所了解的，在三月的最后一天，3月31日，是上海至少50家餐厅营业的最后一天，也就是说，四月第一天，它们都关门结束了。
△不少餐厅已经“永远停业”
广州盛宴餐饮社群创始人梁远庆说到，现在还没复业的餐饮企业应该不多了。“目前还没复业的，应该是和业主方就减租条件尚未达成一致。”
如果说得悲观一些，这些业主等待的租金减免，也很难实现，在餐饮停业、舆论呼声最高的时候没有减免，复业后更加不可能。相反，随着复业，催租的声音反而更多了，甚至威胁断水断电。
一餐饮老板反映，开门后没迎来客人，反倒迎来了催租金的。“商场为了吸引人气，强制让餐饮开业，我们被告知，不按规定开业，前面的免租都失效……”
△还在等待免租的，可能等来失望
尽管餐厅复业多数都是亏损，但是现在我们依然建议开业。因为继续观望，等来的可能不是完美的时机，更可能是绝望。
首先，餐饮业是个勤行，需要跟顾客建立持续的连接。如果长久不营业，必然造成客流流失，那些已经开业的餐厅，会把你的顾客一个个截走，没有顾客就没有未来。从长远来看，这是比停业更加要命的“失血”。
江小渔鲜鱼火锅创始人祁娜告诉红餐网，“即便一开始可能很艰难，但只要开业时间越来越久，凭着和客户的互动，生意就能好起来！”
△江小渔鲜鱼火锅复业堂食场景（受访者供图）
“哪怕亏损也要开，就是为了告诉我的顾客，我还在，告诉我的员工，我还在。”这是很多餐饮老板的心声。
我们知道，餐饮是一个人际关系的行业，没有人情味做不好。所以，才有很多餐饮企业，在疫情期间坚持不停业，就是为了让员工心不慌，有事做有钱拿，为了稳定团队。如果长期停业，无工资收入或只拿最低生活费，无法养家糊口的员工，肯定会另谋出路，导致团队信心崩溃。
餐饮本来招工就难，加上开工太晚，很多人转去制造业和其他行业，一旦重新开业，人才储备是否能跟上店铺的运营需要？如果不能，将会影响门店的服务质量和品牌口碑。保障好团队，才有东山再起的机会。
还有，如果你停业了，但是门店租金、供应商账单和银行贷款可不会停。没有了餐厅营收的输血，现金流危机将随时带来休克而死的命运。
蚊子肉也是肉，每天卖一点钱，有一点小小的流水，也能解决一些问题，最起码员工的工资能解决一部分
03做客观判断：积极应对四月大考
四月是餐饮企业的真正大考！
一般餐饮企业账上不会预留超过支撑3个月的现金流。如果复工后生意不好，多数餐饮企业会在3个月内选择关门止损。由于国外疫情失控，影响远超预期，若现金流不足，更多餐企四月份会做出是否闭店的取舍。
接下来的四月，是决定大部分餐饮企业生死存亡的关键时期。在这个时期，虽然复业也亏损，但也应该复业，因为只有熬过了这个阶段，才能看见春天。
△复业后的商场，等待恢复人气（受访者供图）
那么，怎么才能不被“耗死”？
第一，要从心态上接受，这一次不可能“无血通关”了。
此时停业观望不是上策，无论复业还是闭店，都应早做决断。同时，已经复业的，在残酷的存量竞争时代，要做好过苦日子的准备，对现实有客观判断。
大师兄肉夹馍·陕西面馆创始人郑如师表示，大概率可以预见，报复性消费不会出现，即使有，也是昙花一现的某几天或某个月。长期来看，今年能恢复到去年的80%就是上限了。
所以要习惯更低的销售预估，以前营收60万的店铺现在只能做50万了；习惯更低的投资回报期望，比两年更长了；习惯25元一斤的猪肉......习惯旧平衡被打破、餐饮业变成高门槛的新常态，并依此重构食材、房租、人工、能耗、总部管理费、门店易耗这些成本要件。
第二，加快“瘦身”与“造血”，保证现金流安全。
现金流是生命线，此时最好采取保守的财务策略，压缩一切成本，想办法归拢资金。如引入投融资、收回投资、关闭不盈利门店、推迟新开店计划、向亲戚朋友筹资。如果对未来有充分信心，卖房卖车、抵押物业贷款也可以。
要控制食材、房租、人工和期间费用等各生产要素的价格成本。外卖、电商、零售、半成品、副业等等，可以根据实际情况选择，丰俭由己。
第三，认清消费降级的事实。
但消费降级并不代表预期降级，只是顾客更加挑剔了。我们要重新设计产品思路、定价策略、服务标准，将预算花在最能提升顾客感知价值的地方。比如精简产品线，砍掉部分定价高的，多提供性价比菜品。服务标准要细化、数字化。
第四，团队信心是渡过难关的磐石，也是提高企业组织力，在疫情后竞争中生存的关键。
这时候不要藏着掖着，餐厅有什么状况，好的坏的，都应该跟员工、供应商、合作伙伴或投资人坦白，争取理解和支持，愿意走的走、愿意留的留，经过风雨锻打的团队是最能战斗的。
结语
今年很难，四月更难。可悲观抱怨没有作用，停业观望好像也徒增无力。当危机发生时，我们不是给自己设限，也不是将头埋进沙堆装看不见，而是要忍受痛苦，参与其中。
因为已经没有退路。旧的平衡已经打破，好日子一去不复返了。接下来，餐饮业将会迎来更加剧烈的分化，行业洗牌加速，一批餐企可能会被疫情淘汰。因此，只有积极行动，或及时止损，或参与新秩序的建立，才能劫后余生。
多管理者和HR都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，老板也不满意。
问题出在哪里？
如果想提升管理绩效，就需要理解这5个管理常识。
从定义上来理解管理，管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程。
也就是说，管理包含四个关键词：人、资源、目标和工作过程，前三个关键词是管理的条件，管理的重点是共同工作的过程，我们可以从以下五个方面理解。
管理是决策制定者
管理是决策的制定者，这样一个说法真正涵义在于，我们要确认：管理到底要决策什么？
在很多管理者的认知中，一直认为管理是非常重要的，管理者要分配目标、资源、权力。
其实，这些都是组织决策，不是管理决策。
在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策代替管理决策。
管理决策的核心是，让下属明白什么最重要。
我们常常看到企业的管理者，每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么，却从来不做分析、不做安排。
所以我们感受到的事实是：
每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，工作结果就很难符合要求。
一个好的管理者，一定是一个高效的管理者，他让所有人与目标相关，他能让下属明白什么是最重要的。
下属做的所有事都是重要而有价值的，当然效率就会高起来。
管理不能靠经验工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目标导向，一定要简洁。
所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分，一定要让下属明白什么是最重要的。
管理没有对错，面对事实解决问题
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是要符合管理的规律。
在管理中最重要的规律是：管理没有对错，面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。
这种规律性的认识为什么变得非常重要？
比如人力资源的规律是什么？
就是所有人离职的原因都不是他离职的（真正）原因。
所以人力资源最应该做什么？
所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工。
人力资源的管理者要懂这个规律，一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流，听听他对公司的期待；
一定要理解高绩效员工的需求，让更多优秀的员工能有机会和你一起交流。
我们来看管理，为什么管理的规律是“管理没有对错，面对事实解决问题”？
第一，每个人在组织中的立场不同，拥有的资讯不同，所承担的压力不同，价值观更不同。
所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识，实际上会非常困难。
第二，管理要用结果检验，不用对错检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。
我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。
经常有人问我，陈老师你来评价一下，我俩到底谁对谁错？
这个时候我会告诉他们，我们先放下这件事情，如果用第一种方法，结果是什么；如果用第二种方法，结果是什么。
当我们回归到结果上来讨论的时候，评价对错的矛盾就能迎刃而解。
管理是一个过程
管理是管事、理人。
管理就是在讲人和物组合起来，做成一件事。
这件事我们交给不同的管理者，得出来的结果是不一样的，我们把它称为有效的管理者。
我们在谈管理者必须有效时，最关心的是你能不能把这件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。
所以整个管理围绕事情展开，核心是要激活人。
管理是一个过程。
常常有人问我，老师，你让我做这件事可以，能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？
其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。
我们一上来的时候应该讨论什么？
老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要，你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。
大家记住，目标是分解为事的，也就是我们设在角色上和分工上，我们不是设给人的。
如果不能把它放在这些事情上的时候，我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。
所以，计划管理的核心是什么？
就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。是一系列行动，不是为实现目标的一群人。
为实现目标做一系列行动，这个目标才能被实现。所以管理讨论的一定是事。
人为什么要理解和尊重？因为员工是个分布。
我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种：
第一种是能给公司带来绩效的，叫“人财”；
第二种是可以培养的未来的“人材”；
第三种是可以带来绩效，但是会破坏性使用制度的，叫“人才”；
最后一种能力和态度都不够的，叫“人裁”。
在人的概念中，员工是个分布，无论你怎么做，公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。
如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用，其实这很正常，因为员工是个分布。
这四种人你会发现都没有办法用管理的概念，要用四种模式对待他们。
特别能干的“人材”我们就得授权，这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任；
目前不会干的“人材”我们需要培养，让他们变得能干；
一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励；
而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。
这就是“管理是个过程”，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚，然后对于人采用不同的模式。
好的管理
让个人目标与组织目标合一
很多人用各种标准来评价管理水平。
比如有人用管理人员的知识结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。
评价管理水准高低的标准其实只有一个：
就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：
有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：
“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”
这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的，这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一，因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式，然后它的绩效结果会非常明显。
大部分的传统企业并不依赖人，因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。
管理没有对错，但管理有好坏。
好的管理就是让个人目标与组织目标合一，不好的管理是让这两个目标分离。
管理要让一线员工得到资源
管理的定义中，最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源”。
我们在管理中不能只靠人得到绩效结果，一定是人跟资源的组合。
管理有价值的原因就是人跟资源组合之后，他做出来的事是不一样的，这就是管理的魅力。
做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。
只有资源在一线，优秀的人才会在一线。
在管理实践中，我们有三个比较大的浪费：
1. 优秀的人都不在一线。
很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线，他当然去二线了。
2.决策也都在二线。
3.资源由上面分配，而不是直接授权。
组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里，而不在一线，这是巨大的浪费。
我是个运气好的人，每次到市场都可以推动市场绩效的成长，但这不是因为我的能力有多高，而是因为我每次去市场都有领导陪同。
要么老板陪，要么总裁陪，要么片区总陪，其实是资源下去了。
所以我看市场有一个方法论，就是我一定要带着老板看市场。因为资源必须下去，让资源和市场做互动才会有效果。
只有一线能直接产生绩效，所以一定要把资源给到一线。
对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。
一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经授权了，除了人事和财务的权力，其他的权力都给了下属。
我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。
其实，管理没有我们想象的那么难、那么复杂，管理者只需要不断地问一句话：
一线到底有没有资源？
管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源。
对于任何一个组织的管理者来说，排在第一位的要求是战略思维。一个企业能走多远，最终取决于其领导人和管理团队是否具有战略的思维和能力。
为什么战略如此重要？
战略在本质上是一个选择，当你选择对的事情做，聚焦力量做最有竞争力的东西，聚焦到最能实现增长的地方，就会得到“赢”的机会，得到持续增长的机会。
但如果你缺少战略思维，即使擅长做管理，企业也会失去成长的空间和未来的机会。
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