喻华峰的子弹要穿过生鲜大战，顺丰帮他上了膛

谁能解决生鲜的问题，谁就解决了未来零售的变化方向，而未来生鲜的发展将成为整个零售模式变化的驱动力。

文｜《中国企业家》记者徐硕

编辑｜徐昙

头图摄影｜高婧婧

站在生鲜零售的十字路口，喻华峰无论怎样选择，都将面临一场无法阻止的血雨腥风。

尽管在喻华峰的带领下，本来生活已经经过了7年的长跑，跑赢了一批又一批的老牌生鲜企业，可新生势力也层出不穷，再加上阿里、腾讯等互联网巨头对生鲜领域的加持，生鲜的“风口”依然不小，只不过这个地方风浪过大，稍有不慎，就会被迎面而来的浪花“拍死”在沙滩上。

除了小心谨慎，喻华峰也在想办法避开风浪，最终他选择接下了顺丰递来的“橄榄枝”。2019年10月，本来生活网母公司本来集团完成了2亿美元的D1轮融资，由明德控股领投，老股东鼎晖资本、高榕资本等继续跟投。而明德控股背后最大持股方为顺丰创始人王卫，占股99.9%，明德又持有上市公司顺丰控股61.2%的股权，顺丰对本来生活的加持，颇有些箭在弦上不得不发的意味。

但喻华峰也清醒地意识到，这只不过是提早为接下来的战争补充弹药，要想一举拿下城池，摆在本来集团面前的坑一点都不比此前少。再加上生鲜行业向来是一块难啃的硬骨头，本来生活又如何扬长避短，继续搅动这本就不太平的一潭池水？

生鲜必须有店做基础

虽然本来生活网成立于2012年，可彼时生鲜领域的玩家几乎均未曾涉足互联网，网上下单购买生鲜者寥寥。不过本来生活还是凭借“褚橙”这一单品名声大噪，在没有做任何广告的情况下，1000多吨“褚橙”销售一空。随后喻华峰用相同的策略，先后打造了“柳桃”“潘苹果”等水果单品，品牌知名度也随即上升。按理说，跑在行业前端的本来生活本该加速冲刺，率先抵达制高点，可在2015年生鲜电商大战之后，本来生活一度淡出了大众的视线，随之而起的是每日优鲜、美团买菜、拼多多等新入局者。

“当时还是想得太简单了，品牌力虽然在提升，但规模十分有限，很难使用户复购。”在喻华峰看来，生鲜行业最先解决的就是流量问题，谁先获取用户谁就能抢占先机，而“烧钱补贴”是当时抢占市场最快最有效的途径之一，以至于本来生活也曾一度陷入“烧钱”的怪圈中。

高补贴、高融资、高亏损是生鲜电商企业们一直无法绕过的坑。不仅仅是本来生活，爱鲜蜂、一米鲜等当时高举高打的企业不是裁员倒闭，就是面临被收购的结局，生鲜行业死伤一片。好在，喻华峰及时踩下刹车，停止烧钱，才让本来生活有了足够的时间喘歇。

喻华峰。来源：被访者

2016年，本来生活宣布获得C轮、C+轮融资，共计1.1亿美元，远超那时上市公司当当8000多万人民币的净利润，喻华峰压力不小，但也做了两个关乎本来集团未来的决定：一个是绝对不再烧钱，另一个则是一定要开线下店。

“除了满足单品问题，还要满足时效问题，满足消费的及时性需求。”在喻华峰看来，既然流量成本过高，那就自己开店来解决流量问题，而店本身就是流量入口，是离用户最近的一步。在本来生活早期投资方之一、鼎晖投资管理合伙人黄炎看来，生鲜必须有店做基础，才能进一步解决时效问题，未来线下店也将是家庭消费的重要场景。

“如今的趋势是要距离你的用户越来越近，不管是前置仓还是线下店，所有的变化都是基于用户需求的变化。”喻华峰表示，拼多多是典型的B2C模式，满足的是用户对于单品的需求，但不能满足其一日三餐和及时性的需求，而前置仓和到店模式则满足了用户及时性的需求。

2017年，本来集团开始布局线下社区店“本来鲜”，并从天津、成都等新一线城市进行探索。在他看来，不同城市要满足不同用户的需求，就要先去测试各种模式在各个城市的普适度。“这是一个选择性的问题，不是对错问题。是对未来的判断以及如何快速发展的一个模式选择。”喻华峰举例说，在天津开店之初，本来集团曾尝试过400平、200平乃至100平等多种店型，但在后来测试中，喻华峰发现不管在什么区域，辐射到周围用户的最佳范围是200平左右的店，且在一定时间内能够实现盈利，本来生活才开始加速布局。

如今本来鲜在成都、武汉、天津等六个城市开设近700家门店，90%的成熟门店现已实现盈利。“损耗虽然高，但分开来看，每个环节都能独立进行把控的话，可以降低损耗率。”喻华峰想得很清楚，即便是开线下店，也要一个城市一个城市去试错，他绝对不会把一个城市的成功经验复制到另一个城市。而这种在重点城市快速、高密度的布局，在其他城市进行小规模的摸索，也是本来生活的一贯路数，哪怕是后来进入上海，喻华峰也要求团队不要做得太快，等到能够盈利之后再开下一家。

话虽如此，但生鲜的高损耗率仍旧是其不能忽视的一点，一方面从产地到加工环节，再到最终流入市场，中间各个流通环节都会产生相应损耗；另一方面，则是零售终端门店所产生的损耗，假如不能对此进行有效把控，生鲜企业很难继续走下去。

“最终要解决的就是流量、时效、履约成本的问题，只要解决了这三个问题，基本上模式就是成立的，最后总有一天能够盈利。”喻华峰解释道，当把每个环节切开来看，有很多环节都是可控的。但不管是“仓+店”还是“B2C”模式，每种模式都有其利弊，最终还是看谁能跑出来。

可说到底，即便是满足了上述三个方面的需求，生鲜行业的竞争，最重要的还是供应链环节的竞争。

逃不开的供应链

由于生鲜食品的特殊性，不仅对仓储管理的要求极高，其冷链物流配送成本也是居高不下。而生鲜食品的冷链物流是指从产地采收后，在产品加工、贮藏、运输等环节始终处于适宜的低温控制下，最大程度保证产品品质和质量安全、减少损耗、防止污染的特殊供应链系统。

但一个现实的问题是，现阶段中国综合冷链流通率仅在20%左右，且损耗率超过20%、冷链利润率仅8%，而同一时期，日本、美国生鲜品冷藏流通率可分别高达98%以及80%~90%。物流成本的居高不下，一旦生鲜企业客单价较低，扣除流通环节的损耗及物流成本后，基本无利润可言。

“不管是仓储还是冷链物流，虽然都会加大流通损耗，但这么多品类的蔬菜、水果、肉，谁都没有办法帮你管控，最后只能自己做。”喻华峰解释，早在2012年，本来生活就开始自建中央仓库，对于不同食品进行分温储存，配送环节则与第三方物流共建冷链配送体系。

据相关数据显示，生鲜消费作为日常消费最高频的品类，2017年生鲜市场交易额达到1.79万亿元，同比增长6.6%，预计到2020年中国的生鲜市场规模将达到2.31万亿元，年复合增速达到14.16%。而除了线上线下渠道融合、前置仓、社区团购等新兴的购买渠道外，供应链的建设也是生鲜行业的重中之重。

话说回来，本来生活D1轮的领投方明德控股，其背后最大持股方为顺丰创始人王卫，占股99.9%，而明德又持有上市公司顺丰控股61.2%的股权，也就是说，明德控股投资本来集团的背后，既是顺丰生态系统对生鲜零售赛道的加持，也是本来生活对于供应链体系的改造。

“更多的是借用到顺丰的场地资源，产地配送物流的资源等等，通过它的规模和管理体系，帮我们解决供应链的问题。”喻华峰解释说，类似这种从产地不经过仓库直接发货到用户手上的产品，顺丰可能是国内做的最强的。

2018年8月，顺丰控股与夏晖正式宣布在中国成立合资公司新夏晖，目前新夏晖已在全国各主要城市建立了13家物流中心，服务网络覆盖全国绝大部分大中型城市，并在中国内地、香港和澳门已有相应的供应链及物流业务。

而在顺丰O2O的版图上，冷链运输一直都是极其重要的战略业务。2019年上半年，顺丰冷运及医药业务整体实现不含税营业收入23.52亿元，同比增长53.93%。“对生鲜行业而言，核心就是供应链，显然顺丰在这方面有绝对的话语权。”一位物流从业者表示，不管是从源头直采，还是整个上游供应链的优化，顺丰比生鲜企业自建的供应链体系要更加完善、更能节约成本降低损耗。

值得一提的是，顺丰也从没有放弃过自己的零售版图。尽管顺丰在物流领域的地位不可撼动，但商业在王卫眼里是另一片蓝海。王卫在内部把顺丰优选等零售项目视为“不能失败的项目”，并多次强调，顺丰不会单纯只做快递，而是要在快递业务的基础上开拓新的利润来源，延伸新业务。

但从上线顺丰优选或是跟进无人货架，或是上线跨境电商业务丰趣海淘，尽管每一项都没能实现王卫对于零售布局的期许，可顺丰仍旧屡败屡战，希望在物流之外，找到新的路径。2019年9月底，顺丰在佛山开出了第一家顺丰优选新型店，主打社区和生鲜，而短短半个月后，明德控股便投资了本来集团。

顺丰也不是不明白，对物流企业而言，C端才决定了其能否具有长期的竞争力，不管配送有多完美，想要发挥总体优势，势必要在用户端做出改变或者调整，显然靠顺丰自身来完成稍显漫长。而通过物流积累的用户数据，又很难像淘宝、拼多多等电商平台一样直面消费者，也很难将物流数据与商业数据进行融合。

“但顺丰在华南有400多家店，可华南市场却是本来生活的短板，借助顺丰门店，本来生活可以在此基础上进行升级改造。”喻华峰说，“术业有专攻，现在是他支持我们做，这样对它而言可能成功率更高一些，我们也能更快更好地发展，对双方都比较有利。”喻华峰也表示，未来在to C的配送，以及产地资源、发货资源等方面都会有非常深的整合协同。

生鲜走入终局

随着顺丰的加入，本就不平静的生鲜行业再次热闹起来。不仅仅是阿里的盒马鲜生、京东的7FRESH、腾讯投资的每日优鲜，以及传统超市大润发、永辉等等，都紧盯生鲜赛道，没有人想过中途放弃。

尽管各家基本不同，在生鲜领域的布局也各展所长，但生鲜作为农产品，长期以来仍以品类、产地区分为主，缺少品牌效应，同质化现象严重。而据相关数据显示，在全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%左右实现了盈利，5%左右能够持平，剩下的94%均处于亏损状态。

2019年11月，生鲜电商品牌“呆萝卜”成为众矢之的，不到一年亏损近10亿，供应商、员工纷纷上门讨薪；易果生鲜“安鲜达”也被爆出全面解散，员工大量离职，可即便如此，还是有不少玩家前仆后继。

“有需求就一定有供给，有供给就一定会赚钱，就看谁能找到更好的赚钱方式和性价比更高的模式。”在喻华峰看来，对于生鲜这个5万亿市场而言，只要找对方式，就会产生规模效应，他甚至觉得为了换来以后的市场规模，哪怕是阶段性的战略性亏损也无伤大雅。

事实上，随着消费者购物行为的代际变迁和大环境变化，不少生鲜企业也在多维度的探索如何贴近消费者。如社区团购、前置仓或者是社区店等等，本质上是生鲜从业者开始从供应链端，或是渠道端，提升生鲜产业链的运转方式及效率。

尽管生鲜的毛利只有20%左右，但5万亿的市场规模，对任何一个生鲜从业者而言，都是一片巨大的蓝海市场，“哪怕是目前最大的生鲜卖场所占份额也不足百分之一，也还没有企业达到300亿左右的规模，规模都还很小，远谈不上竞争。”喻华峰说。

而在大部分人看来，如今的生鲜行业已经走到了一个整合的阶段，但喻华峰觉得这个时间窗口还将有1年半左右，才能出现1~2种最适合生鲜的模式。“谁能解决生鲜的问题，谁就解决了未来零售的变化方向，而未来生鲜的发展将成为整个零售模式变化的驱动力。”