苏宁怎么了？

为什么在还有诸多腾挪空间的时候，张近东选择如此“激进”的出售苏宁易购股权之举呢？

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

因为写过《苏宁-连锁的力量》一书的关系，最近，一家著名媒体的记者找到我，希望我谈谈对苏宁易购的看法。

其实写那本书始于15年前，书籍出版时的补记部分已经到了2008年，也就是苏宁易购、开启互联网变革成立的前一年。后来虽然持续在

在我看来，苏宁是一个少有的、能穿越时代的企业。我曾经跟华耐家居董事长贾锋先生谈起苏宁的三次自我迭代：上世纪90年代的第一个十年，完成从批发到电器专营商场零售的转变，避免了当年郑百文的悲剧；新世纪的第一个十年，从电器专营店升级到大型电器商场连锁，并于2008-2009年曾超越国美以近千亿规模傲视群雄。21世纪10年代（确切地说是2013年始）开启了“激进”的互联网革命，在2016年前后迅速达到一个峰值。可以说，从“+互联网”到“互联网+”，苏宁的第三次革命无论决心还是成效应该是相当显著的。

尤其是考虑到，线下和线上经营在现实中存在巨大鸿沟，连阿里、京东、小米都很难跨越的背景下。

苏宁的对手们

现在，苏宁易购要出售股权，显然是遇到难处了。有一些人在了解甚少的情况就开始幸灾乐祸地评论苏宁的“败局”。这是很肤浅的哗众取宠罢了。

事实上，苏宁一直是战必求胜的企业。且不说上世纪90年代，它以一个“小舢板”（电器专营商店）与南京六大国营商场对抗最终取得胜利。就是在20世纪的10年代，人们总喜欢讨论（国）美苏（宁）争霸，结果苏宁还是赢了。

现在人们揶揄国美黄光裕刚放出来，苏宁易购就要“卖身”了。这话当段子说可以，事实是国美2019年的营收只有595亿（相当于苏宁易购的1/5多），线上零售几乎可忽略不计。无论规模还是互联网能力，国美都被甩几条街。

进入10年代，人们拿苏宁与阿里、京东比，这当然也可以。但这里有三点需要注意：1.拿三者比较说明苏宁已经是和阿里、京东比肩的超一流企业，而且大家也认可了苏宁已经转型为互联网企业，否则拿美的集团这样的制造企业和京东这样的互联网企业，你知道要从哪些维度进行对比吗？2.阿里、京东虽然诞于上世纪90年代末，但一出生就是互联网企业，而苏宁是从2010年才开始向互联网转型，也就是说，在互联网能力方面，阿里、京东不但早跑了十一二年，而且没有丝毫的线下“包袱”。3.在20世纪10年代苏宁是胜利者，在营收规模上绝对傲视阿里、京东，2010年阿里营收只有55.58亿，京东商城只有85.8亿，而当时的苏宁则高达938.9亿。

好吧，咱们再说说最近的十年。这个十年，电商时代迅速切换到移动互联网世界，互联网企业红利迸现，开始了史无前例的超级速度。客观而言，苏宁这个线下零售的大象固然努力跳出了轻盈的互联网舞步，但没有阿里和京东跑得快：2019年苏宁易购2692亿元，京东营收 5769 亿元，阿里则为3768亿，分别比2010年增长了2.87倍、67.24倍、67.79倍。

这里面，考虑到阿里的商业模式是平台，而非零售，因此我着重拿苏宁和京东比较。尽管后者增速远高于苏宁，但两者原来的基数大不相同（原来相差近10倍），京东仅高出苏宁易购大约1倍。如果考虑到整个苏宁控股的营收数据，2019年为6652.6亿，比京东集团还高883.6亿元这意味着即使苏宁控股虽然跑得慢，但与京东比营收仍然略大，只不过苏宁控股走上了一条产业多元化道路。如果再从盈利上考虑，自2004年上市以来到2019年苏宁一直保持盈利记录，其中2018年这一年归母净利润就达到了133亿（2019年也达98亿）。相反，京东则被称为“万年亏损王”，连亏12年，其中2016一年的亏损高达93.7亿元，近两年才缓过劲来。这里要说明两点：1.无论利润来自主业还是非主业，都是利润，苏宁易购一直以来的经营风格是利润看得比规模重，这无形中影响了它的速度，可谓是良心企业；2.京东是一路亏损着跑步前进的。从某种程度上讲互联网企业拼的就是亏损能力，在这点上苏宁易购可能没有足够领会互联网光速前进的精神。

我们再拿苏宁和几乎同时代表现优异的“传统”企业美的集团比较，两者在2010年营收均近千亿，在2019年美的的营收为2782亿元，与苏宁易购相差无几。也就是说，在营收增长方面，苏宁易购和美的一样优秀。

路线之争，输赢未定

2009年，由于世界性的金融危机，传统企业开始触电，电商迎来一次大爆发。2012年，智能手机加速普及，移动电商发展迅猛。面对电子商务的迅猛发展，作为零售商业的巨头，苏宁一方面积极研究布局，另一方面也对淘宝等的模式提出质疑，最核心的一点是淘宝上的商家不交税（初期还有假冒伪劣），而苏宁这样的零售巨头必须要缴17%的增值税，显示，这样的竞争环境是“不公平”的，要将电商纳入法制化轨道；淘宝的回应是不反对（未来）征税，但辩称电商推动了零售业的革命，对中小型店主带来了希望；马云则干脆说95%的店主不在征税之列。

这场争论后来不了了之，互联网企业毫无阻碍地高速发展。但这场争论带来模式的讨论，严格而言，尽管阿里是电子商务的核心推动者，尽管后来提出新零售，但它并非零售商业，既非“电商”也非“店商”，而是提供线上店铺的技术、虚拟空间和广告服务商，类似于线下商场出租物业的平台。

2012年，天猫推出。这一年出版的《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》（2013年出版），试图解读阿里这类平台型企业赢家通吃的原因和创造性的破坏本质。2019年经济学家许小年在《商业的本质和互联网》一书中梳理得更为清晰，他指出，电商企业之所以战胜不了平台型企业，是因为后者拥有两种经济效应：一是梅特卡夫效应，二是双边市场效应。简单来说，就是采购双方数目众多，彼此互相影响，到达一定临界点后平台出现乘数效应，而电商企业只能继续简单相加。

面对国美、苏宁的挤压，京东很早就开始了从自营向平台企业的转型。在2012开始从原来坚持的自营业务上偏离，2013年自营比例下降至66.15%。2014年是其营收规模与苏宁拉平的关键一词，这一年京东营收达1150亿，超过了苏宁（云商）的1091亿，但平台实现的商品销售总额为2602亿元。也就是说营收只是商品销售总额的44.2%,反观苏宁易购，2020年的业绩与商品销售总额的占比仍然高达62.1%。也就是说，苏宁的转型的核心目标是实现线上交易基础上的O2O打通——现在叫“全场景智慧零售”。苏宁在2020年才真正发力开放平台建设，吸引大量第三方商家入驻。

所以，苏宁增速不如阿里和京东的核心原因在于选择纯正的电商模式而非平台模式，所以没有形成亚马逊创始人贝佐斯所称的“飞轮效应”，也就是许小年所说的梅特卡夫效应、双边市场效应，以及在此基础上发展出来的规模效应。相较于目前阿里2020年6万多亿的GMV和京东2万多亿的GMV，苏宁易购4000多亿的销售规模，苏宁易购APP在人们心目中的存在度自然大大降低，以至于缺乏了明显的个性和特色。

但是，苏宁易购也有自己的优势。由于强力推进面向线上线下一体化的探索方面，苏宁一方面全力弥补了自己的短板（线上销售达到70%），另一方面形成了自己独特的O2O（全场景）销售模式。这是阿里一直渴求（通过无数次的并购）而不可得的，是京东正全力营造的（截至2019年10月，京东之家和京东专卖店在全国建店数量已经突破了2000家，而到2020年7月，京东宣称线下家电专卖店”数量超过1.5万家面积都比较小）。截至2018年底，苏宁易购合计拥有各类自营及加盟店面就已经有11064家（面积都比较小），其中包括苏宁家乐福、苏宁易购等2000家左右的大店，店面形态涵盖家电3C、母婴、超市、便利店等。这种线下的优势可谓独步天下。综合比较起来，苏宁这种全场景、全业态的线上线下经营能力是占有差异化优势的。

许小年在研究中，得出了“电商代表零售业未来”的结论，并指出在可预见的未来，多种零售业态并存的格局不会发生根本的改变，“线上线下交叉、多业态融合成为零售业的新趋势，驱动变化的是技术和企业对技术的创造性应用。”照此一说，苏宁反而在种趋势下占有先机，一旦解决“技术”问题，发展出平台规模效应，未必不能在20年代再度领先。

“危”“机”之道

综上所述，即便按照多年来的“扣非”为负，苏宁易购2014-2019累计“扣非”亏损额累计只有99.83亿，比京东的累计亏损额差多了，甚至，我觉得苏宁对于亏损问题过于敏感了，还应该像那些互联网企业学习，多亏一些，跑快一些。至于它的归母利润几乎一直为正，几乎年年分红，这是一种特长，更是一种敦厚。这种企业良心不是一般的好。

在现金流量上，苏宁易购仅在2019年这一年产生了123亿的负现金流，其他时间皆为正值。事实上，在2019年，苏宁易购整体还处于扩张状态：资本上花了75亿收购了万达百货、家乐福中国完善智慧零售布局，转让苏宁小店、苏宁金服股权收益134.27亿元；经营上在调整门店，拥有各类门店8216家。

我们再来看看它的债务和资产状况。2019年这一年100多亿的负现金流会不会让近3000亿的苏宁易购立即陷入危机？显然不会。有些媒体所担心的债务为：2019年负债率62.5%，2020年前三季度为63.6%，虽然两年突破了60%的安全线，但还未到70%的警戒线——甚至低于同期京东的67.4%，虽然有些高了，但还未到失控的程度。再看看它的净资产：2019年，苏宁易购的净资产仍然有879亿，而同年京东的净资产只有847亿。苏宁易购有什么问题？很多人听风就是雨，不研究事件始末就在那里瞎操心，释放恐慌情绪。

其实，苏宁的资金压力不在苏宁易购，而是苏宁控股的其他产业。苏宁易购是苏宁控股之下最优质、也最富增长潜力的资产，可以说它的价值目前严重被低估。

我还注意到，为了保护投资者利益，2020年苏宁易购耗资20亿元回购股票，用了45亿元回购债券。这65亿花的都是真金白银。直到2021年1月31日，它还有计划花5-10亿再进行一次股票回购。也就是说，在此之前，苏宁易购虽然面临一些资金困难，也绝非到了断裂的程度。

这事件中有一个关键性的角色——恒大集团。2017年苏宁电器（苏宁易购的母公司）透过子公司向恒大战略投资200亿元，占扩大后股本的4.7%。当时的公告中曾提及，倘若重组协议在2021年1月31日前尚未完成，第三轮投资者（包括苏宁电器）有权限期届满后要求对方回购股权。但事实的演进结果是，2020年恒大因“三根红线”政策遭遇危机，张近东扮演了“白衣骑士”的角色，成为许家印朋友圈中出资最多的一个，9月29日宣布那200亿继续战略投资恒大。如果有了这200亿现金流，苏宁的债务率也不至于在70%以上，张近东也不至于以区区148亿将实控人地位拱手让出。

从结果来看，不能否认虽然近两年来他做出种种努力来回笼资金，但苏宁控股还是大意了，多元化的步伐确实过大。通观其收购，除了体育方面的足球（中超和国米）和PPTV为单独延伸出的产业，苏宁其他方面的并购都紧紧围绕提升“零售业的核心能力”方向进行：一没有向海外转移资产之说，二没有在多元化上耗费太多财力（尽管后来有八大事业集团），比起激进国际化、多元化的万达和海航可是谨慎和智慧多了。

其实，苏宁控股还有一块相当优质的资产，那就是苏宁金服。尽管比不上蚂蚁金服，但其估值也高达500亿，苏宁易购占有其中41.15%的股份，价值至少也达200亿元。以张近东不弱的财技，将这部分股份质押至少也能换来上百亿的资金。因此，张近东并非没有闪转腾挪的空间，他占有的苏宁易购股权在股权质押上还有相当数量（苏宁的前四个股东依次为：张近东（20.96%），苏宁电器（19.99%），淘宝中国（19.99%），苏宁控股3.98%，其中，苏宁控股的3.98质押，苏宁电器的不足一半质押，累计质押比例也就在13%左右。张近东在苏宁电器和苏宁控股一共持有苏宁易购44%左右，质押率仅不到30%）。

那么，为什么在还有诸多腾挪空间的时候，张近东选择如此“激进”的出售苏宁易购股权之举呢？最容易引发的负面联想是急火攻心，为了区区100多亿不得不拿出最优质的资产。但我认为事实不是表面呈现的如此么简单，以张近东的战略谋划、变革迭代和稳健经营（总体上）的风格，他或者有意识将此次危机转化为自身战略聚焦、刮骨疗伤的一次历史性契机。苏宁易购停牌宣布出售部分股份、底牌翻出的时候，正是其迎来快速高速发展的V形反转的关键时刻、机遇时刻。

可惜的是，此次出手的不是众人预料的江苏国资，而是诚意满满的深圳国际。后者以临时停牌价（7元）低0.08元（实际成交价6.92元）的价格获得累计23%的股权，而张近东及其一致行动人所持的股权虽然降至21.83%，仍然是第一大表决权股东。苏宁易购从此变身为一家无实控人的企业，未来他会在继续在张近东团队的领导下，继续未竞的新零售商业革命。

未来，或者相关震荡不会立即消弥于无形，但对于苏宁易购（包括苏宁控股）而言，最艰难的时刻已经过去，春天正在来临。

我相信苏宁的未来，因为曾经多次深入走访这家企业。这是一家有着强烈正念的企业，方向上立足大道、战术上执行力强、创新上与时俱进。这是一家超一线的中国企业，单单苏宁易购就曾几度跻身财富世界500强，一旦启动平台生态战略（2020年已经开始），它将在可预见的未来迎来新一轮增长。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。