任正非整风讲话：加快对平庸干部的淘汰 百位员

华为创始人、高层、员工如何应对干部管理问题？

来 源 | 蓝血研究（ID：lanxueyanjiu)

作 者 | 任正非

01

任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话

一、干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。

主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

二、抓紧时间精兵简政，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT开始。

华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT团队，AT必须是领导胜利的团队。当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。

总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。

机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。

在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。

AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。

各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。

2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。

对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。

对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。

三、总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳理、讨论，不断迭代组织建设的过程。

我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。一把手也不能把责任推给监管。干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。

大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。

华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。

具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。

02

总干部部、人力资源部学习要点

1、战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机，作为HR要拿出勇气，抓住时机，支撑主管与AT开展好“能者上、庸者下”的工作

（1）拿出勇气，从自己做起、立即行动，不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD，要首先下岗。干部管理要动真格的，具体工作真正落到我们自己头上的时候，我们的态度和做法是什么，为什么过去没有做好，是值得反思的。我们自己遇到事情是否真正敢于管理，过去口头上讲的很多要求和方法并不缺，但关键要真正落实。落实就是我们要从我做起，从自己的组织做起，从自己看到的干部管理的问题做起。首先就是脑子里不要长草，人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下岗。

（2）“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。当前从数据分析看，不少不合格干部处理后，包括转专业岗、降为副职等，其实继续留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等，比如发现不少干部转专业岗后长期不做任职资格认证，不获取专业资格，甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理，甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形状态”。建议无论干部级别高低，可以根据考核与考试情况，分类梳理，可以直接进入预备队和内部人才市场，然后由市场机制决定是否退出。在机关职能服务的干部“上”这方面，要落实服务对象“反向评价和考核”，由受益的组织和业务来反向评价，真正体现业务贡献，而不是个人包装。

（3）要更系统性研究和设计干部的退出机制。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔，不能担责承重。我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。

（4）干部调整后转专业岗，需要严格管理。干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。

（5）战时状态下，人员退出和牛人招聘两手都要抓，从人员结构上调整，加速新陈代谢。人员规模控制的同时，把想要的人留下来，把不合适的人请出去，给招聘留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才。

（6）HR在发现问题后，要向CFO学习，要敢于举手，敢于处理。目前我们看到很多主管还是愿意做好人，不愿意做恶人，降级很难，所以才会出现这次梳理出来，半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的情况。HR要能及时发现问题，敢于举手，推动调整，而且要主动担责，担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上，建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入手，进一步的分析当前的管理现状，针对不合理的进行调整。

2、主动担责、支撑好AT，将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。

（1）要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。过去组织体系和岗位称重是基于中央集权和中央管控，总体上是金字塔型的职级结构。战时状态公司导向的“村自为战”业务模式下，“村自为战”意味着在代表处、区域承担更大的责任和压力，资源的分配也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加，为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应该逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级“提高吸引力”、机关职能支持岗位“降低吸引力”，让干部专家都愿意到一线工作。各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的情况下，重新去看激励资源的分布和职级结构的合理性。

（2）今年马上要进行配股工作，长期激励资源要聚焦，聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去。在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人认真梳理下，按照贡献和可持续做出贡献的潜力进行区分，对于优秀的人，也就是过去打的很好，又有能力做出更多贡献的人，HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去。而对于过去的表现一般，改进的潜力也不高，那就要梳理出来，坚决实施淘汰。

（3）当前在AT运作质量、系统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强。总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论，包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并协助AT工作，做好服务及支撑，同时过程中发现问题也要大胆和及时举手。总干部部要大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队。

03

员工讨论跟帖

观点一、正视问题，抓住战时状态的改革时机，切实实施干部队伍的新陈代谢，让干部队伍活起来

马蹄山烧烤王：

徙木立信！！！高级干部没响枪，口号喊得再响也没用。下面无数双眼睛看着，国军还枪毙了丢了山东的“韩省长”。做干部工作的人，走到每个部门的群众中，要找到那些要祛除的平庸的干部不会很难，而不是简单看这个数据那个考评。现在听到的声音很多是“怎么留下的都是这样的干部”、“怎么走的都是好干部”。

埋头做事举头看天：

就高级专家团队是否存在“南郭先生”，建议从如下几个方面做一下重点审视：

（1）专业任职资格与岗位职级偏差很大的场景，最近一些年，在管理岗期间时，岗位职级通常上升很快，很快到达主任工程师/技术专家岗位级别，当不再担任管理岗时，岗位职级依然保留下来，而专业能力并没有同步赶上。

（2）短期内技术职级提升较快人员/岗位职级提升很快的场景（比如1年内持续升级情况），常见“一鱼多吃”情况，即多年过往某件事情持续支撑多次快速升级，并未有新的重要贡献匹配

（3）专业知识经验输出几乎为“0”的场景，作为高级专家（内部汇总大家意见的胶片专家除外），不说在业界有影响力，至少在内部要体现自己的专业能力吧，如果说自己的专业能力如闷在葫芦里的饺子倒不出来，或不愿意分享传递，那这样的高级专家对公司有何益处呢？

（4）建议不要过于将“绩效考核”作为评判“南郭先生”的条件与标准，这样容易导致循环论证的误区，近几年的绩效考核承载了太多的东西，可信度已经大打折扣；豆腐就是豆腐，专业能力就是专业能力，不然很难进行下去.....

如何应用？

（1）基于以上一些场景统计分析审视，对非管理岗而言，以技术任职资格作为一个相对可以参考的基准（虽然任职资格也存在很多问题，但毕竟技术任职还是需要专业答辩与专业举证等要求，相对泡沫少一些），给出岗位职级升级/降级的建议，与本人沟通，如果本人有异议，可以采用类似“考军长”模式，进行公开技术答辩，是骡是马拉出来溜溜就很清楚啦！

（2）对管理岗而言，是否在某些领域试点能拿出多年前市场干部大辞职的魄力，重新竞聘上岗机制，这样才能真正让“能者上，庸者下”，既然管理岗职级承重这么高（很多19/20+），就应该让有能力，有意愿，有责任担当的人去领导，减少将熊熊一窝的情况！

范尼斯特鲁二：

这个也就呵呵了，某大运维BU的人基本上就在西安和代表处之间搞蛙跳，代表处主管一个个七老八十，没一个有海外经验的，反而去打压歧视人家从海外回来做过管理服务，懂得全运维流程的人。特别会帮领导掩盖网上事故，吹吹什么运维智能化，搞搞亮点，RTAC主管从没去过海外，8年10年没换，人送外号“西安土皇帝”。。。

八仙专用独木舟：

品德、格局、能力，缺少一样，都不会是一个合格的管理者，要么是平庸的南郭，要么是精致或不怎么精致的利己主义者。南郭提拔南郭，劣币驱逐良币。铲除平庸，不仅需要决心，更需要明智的方法，要避免让南郭操盘，要防止劣币继续驱逐良币。

潘勇：

1、从组织角度，组织要保持持续的活力，一定是需要从多个维度避免随着时间带来的沉淀与负担，尤其的组织人才，人才随着时间会越来越依赖组织，而组织是持续需要新鲜血液的，作为组织中的个体，就需要理解，任何人都会最终不再胜任组织需要的；就犹如任何人都会老死一样，事实是残酷的，我们需要释怀接受并主动拥抱这个事实。

2、从个人角度，个人要保持活力，就需要持续的有追求与梦想，并且通过个人长期职业生涯规划来牵引自己紧跟时代、持续学习，让自己的职业生涯尽可能长、贡献成就近可能多；就犹如让自己的生命尽快可能长、生命质量尽可能高一样的道理。公司不是家，虽然很多人和公司一起走过最珍贵的几十年，可能比家还亲，但公司要持续发展就必须按规律来办事，而不是单纯的感情。我相信，如果组织中的每个个体都积极健康发展，组织就一定是积极健康的状态。最后借用我近期收获最大的一句话：人生最大的财富，就是永不熄灭的激情！

弋勇：

流水不腐，户枢不蠹，只有始终处于激活状态，保持不断的学习和成长，组织和个人才可能适应当前和未来的变化。坦率地讲，危与机永远是并存的，放弃幻想，就需要大家踏踏实实站在新的起跑线上，面对新的机会，思考如何把握。近年来，一位老师一直深深的鼓舞着我，深受启发，他是公认的行业内最权威的专家教授，也已经是国务院学部委员了，但是依然保持努力学习的状态，每一次的研讨会发言，每一次的授课，都会精心准备，从不因为内容的熟悉而敷衍，每一次都认真准备，把握最新的国际与时代发展前沿，每次聆听都深受启发。试想如果我们组织内的每个人都能够有这种精神，又有什么不能攻克的呢？

就是这么NB：

战时看到了受业务影响海外大刀阔斧的进行优化，组织扁平化，提高人均效率，提高数字化，中国区虽然是压舱石承重墙，但组织中也不少人浮于事，高职级做着低职级的事儿，以HR体系来说，区总的HRBP独特价值在哪里，除了让代表处反馈报告数据，就是打着区总旗号做一些证明自己价值的事情，他们部分倒是有海外经验，但是不是可以去代表处去更有价值，中国区也就是对代表和运营商交付部长的海外必备经验做得好，这也说明海外经验是对的，海外和中国区的人员轮换并不会带来业务的冲击，太多人用客户和国情来绑架公司。

宋蓉蓉：

适者生存是大自然的法则，同样适用于公司，特别是对于处于战时阶段的华为。当然“适”不单单是要求适应战时的工作环境，更要融入、更要挑战、更要前进、更要打破固有模式。挖掘战时英雄，全团一股绳，劲往一处使！

打破固有模式，必须保证团队的活跃性，如果主管、领导没有创新、欠缺管理手段、重视讨好上级无视团队工作重心，必须换掉。

挖掘战时英雄，必须要给有潜力、优秀的人提供空间和机会，放大他们的作用，激发团队的创造力和竞争力，提升工作效率。同时，稳定团队人才，避免流失。对于战时英雄，直接上级或领导要注重培养，用好华为大学这个工具。

全团一股绳，劲往一处使，第一是强调作战方向，战时阶段，要全力支撑一线，人才、物资等的流向要有偏向性；同时，也要做好机关部门的监管，切忌出现一线奋战，而机关腐败的现象。第二是强调团队，要用好部门成员，碰撞新思维，切忌出现主管或领导一言堂的现象。

适者生存，末位淘汰，最重要的是要求主管或领导阶层敢于淘汰，敢于质疑，这样才能由上而下的更新团队面貌，整环中只要有一环还拘泥于舒适圈，战时高效的工作模式就只能是昙花一现。

迭代态：

高层主官思考的是业务方向和战略，如何在战场格局上卡位，找到能打胜仗的统帅或将领，并授予战旗。这对应公司高层。

中层主官应该思考如何实现高层的战略诉求，打赢每一个战役。找到攻下各个山头的诸多将军，给予足够的火力和后勤支撑，让将军决定攻击队形，派出攻击前队、后队和预备队互相配合。这对应BG或BU总裁。

基层主官负责对准自己负责的阵地，指挥各种火力发射小队，集中一点猛烈开火，让瞄准手（专家）精准打击要害，把最坚硬的碉堡炸开，以最小的代价夺取高地。这对应SPDT总经理和系统部部长。

王腾飞：

我们为什么要铲除平庸？在西点军校，所有的新生有四点必须牢记：不允许撒谎、欺骗、盗窃，同时也不允许周围的人这样做。自己不撒谎、欺骗、盗窃容易做到，为什么也要要求周围的人不撒谎、欺骗、盗窃？因为作为一个团队，必须要保持一致的价值观，如果其中有一个人违反了，那么团队的整个文化就会堕落，螺旋式下降。所以我们自己不仅要始终保持战时状态，时刻斗志昂扬，时刻准备开火，我们也要确保我们的整个组织始终保持战时状态，全营一杆枪！“全营一杆枪”强调的就是文化的一致性，战斗方向的一致性。我们不仅自己要杜绝懈怠，而且要确保整个组织没有懈怠。这就是为什么我们要铲除平庸，不仅我们自己要铲除平庸，更要时刻警醒，铲除队伍里面的平庸，只有这样，我们的文化才不会堕落，我们的斗志才会昂扬，我们才能一心一意，聚精会神，力出一孔，对着一个城枪口冲锋，敢于亮剑，敢于厮杀，最终一定能夺得胜利的制高点。

幻影：

问题是很明显的，当前的主要产业到了发展瓶颈期，各级主管们丧失了建功立业的狼性，转而明哲保身，从“攻”转为“守”，如同进入解放战争时期的国军们，畏手畏脚，思想包袱严重，打败了自己承担后果，即使打了胜战又能怎样，因为前面一堆“功成名就”的前辈如同大山一般立在前面，自己不会有多大改变，何必呢？于是当前大家现在

我想这就是任总要求的从上到下，从机关到地方的快速淘汰末位，快速提拔，一切面向当期贡献，而不仅仅是历史贡献。但自己革自己的命何其难也。我看只有结果强应用，如日本AT承诺一样，不讲客观原因，不讲情怀，上层严厉，必然带动整体。

魏自珍：

目前我们面对艰难的国际大环境，一定要做到自身的筋骨强硬，这样我们才能顶得住压力，才能更加健康的和公司一起度过难关；从自己的本职岗位出发，识别平庸，去除南郭，就是要让团队的所有人员都双手粘泥，粘泥就是要让南郭先生无处藏身，最终从我们的骨干队伍当中清除出去。此外，每个团队要有自己对胜利标准的讨论，并且能将自己团队胜利的标准晾晒出来由周边的部门或者上级部门公开，并且能够接受任何的挑战，对于胜利的标准不达标的，要重新进行讨论知道达标为止，在这个基础上也能锻炼队伍，也能进一步的强健我们筋骨。打铁还需自身硬！

韩朝伦：

当前情况下除了祛除平庸，倡导工作氛围的改变也很重要，在不断改变和优化过程中，肯定会出现各种所谓的真空地带，一些事情暂时找不到责任人等情况是会出现的，如果这个时候大家还是拘泥于各自的工作界面，看自己的责任范围，而不是大家都伸出手去主动把结合部的缺口补上，那么这个结合部的问题永远都很难得到改变。我们有太多的人都埋头在自己边界内工作，重来不愿意跨出一步的，以致现在在公司内要解决哪怕一个小小问题，基本上也是涉及到方方面面，涉及到很多的部门和责任人沟通，效率太低了，一些简单得不能再简单的事情，邮件转来转去就是没有一个人解决。这个情况必须得到改变，不然组织调整、甚至一些员工调动和离开后，都会留下多多少少的空隙，造成组织的内耗。

一线的奋斗者：

1．坚定的支持祛除平庸，通过新的血液输入，换发组织的活力，增强战斗力，可能在过程中有一定的难度甚至痛苦，但对组织是绝对有益的。。

2．在执行过程中，建议特别是决策权大的管理层，要脚踏实地，双手沾泥，不是通过运动式，或者仅仅听汇报做判断。避免执行中的偏差，要树立正确的导向。这几年，罚酒三杯都变成热门词汇了，需要认真考虑类似象征性的补罚，对队伍带来的负向以及“坏榜样”的树立。避免此次出现“黑箱”操作，在执行中把经念歪了的情况。

3．短期通过人员识别，激活组织，但对于长期还是要从组织和管理流程中梳理，如何简化管理。祛除这些平庸生存的土壤。梳理清楚人岗的职责，以及称重，避免互相补位，补位是最浪费效率而且容易给平庸生存空间的地方。我们很多新组织的成立，其实都是对现有组织的补位，公司5年，10年干的活就是那么多，为什么当时不需要那么多组织？现在各种变相的导向后，没有“亮点”，就没法汇报，没有“组织”就没有承载。不断的扩大内部需求，使得组织越来越庞大，也使得被补位的组织、岗位容易滋生平庸。在一线10+年，特别是近几年我们的组织变化，客户的诉求远远小于我司内部自己折腾出来的各种诉求。记得5,6年前，任何组织和人员的调整大部分出发点是如何服务客户，增强业务，但更多的在一线传递出来的是“xx领导（前三排）”这么想的。各种“花式”也好，“运动”也罢，就会看到全球各地，忽如一夜春风来……

4.虽然一直说倾听一线的声音，机关服务一线，也记不清楚从什么时候开始，现在所有的动作，要求，变化，感觉都是来自“高层”的指导，有几个是地总提出来的？还有几个地总敢在大会上真正的发出反对声音。这本身就是一种不正常。

前两年案例包装过度的时候，为什么一线看起来很搞笑的事情，但是在地总会上的汇报经常很成功？是我们的“大员”们，真的不懂业务了，还是所谓的“汇报”，都是有更高级的大佬认可过了，导致“大员”们只能附和，回到一线后，有理智的思考完说咱们意思下，都算好的了，有多少又形成运动，过段时间发现公司不

真心希望公司这次能借助老板的要求，踏踏实实的，清理腐肉，祛除平庸，激活组织，真正的从一层组织开始，真正落实，两脚沾泥，不是去趟一线出一次差，就能得出结论。否则将会更加引导一线，惶惶的疲于内部汇报，应付内部，在祛除平庸的过程中，又创造了另外一种平庸。

期待再现当年的那个聚焦客户，简单做事的组织，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

wedwine：

我分享下我的经历：

1．X年非华为通信/IT背景，04年社招进华为，15年+的拓展经历，从事解决方案销售。

2004年入职到现在，一直持高度亢奋状态（直到12年开始，睡眠转好）。绩效不曾有过B，两次公司级金牌个人，1次老板嘉奖令，3次+地区部总裁嘉奖令，多次重大项目奖。

2．“产品经理+客户经理”混合角色，攻克过最难啃的客户关系、拿下过最难拿的项目、开拓过最关键的空白市场，一次又一次卡位对手。

3．经过N年打拼，我感觉我是时候被识别被提拔了，但却没有。

4．后来看到认识的同事提拔了，其能力和业绩均不如我，当时很震惊、很沮丧，我以为主管会推荐我。为此抑郁了很久。

5．有人告诉我，你，女人+年龄超35+了，公司需要男的。但我认为我和男人一样奋斗，完全没有差别。

6．我深刻反省，最大问题在于，不蓄溜拍马。我看到一些人围着领导转，聚餐喝酒。当时心里想，拍客户马屁已经够累了，难道还要伺候自己人吗，没必要吧。

7．决定走专家路线，完全按公司流程，没有托关系、没有打招呼，破五关斩六将，一层层答辩到五级，开专家书房、分享打项目经验，经过层层评议，通过公司级专家任命流程。（不同于管理岗任命，HR会主动帮你走流程，专家岗位，没人为你操心和规划，和主管关系不好，也不会积极帮你推荐）。不过后来我看到好多好多破格提拔，靠着团队支撑的一份胶片，支撑了几个重要省份TOP高层交流，直接越过得到了专家认命。感觉自己流程走的好辛苦呀。

再后来，我就认命了。尽管，我觉得我还很年轻，状态还好，但现在的组织制度设计，也没机会可以施展手脚，实现自己当年的梦想：带领一支更大的队伍，做出更大的贡献。

在华为，也许有无数人的经历如我，在这里留下青春的汗水、岁月流逝，剩下只有记忆，最终不得不屈服于宿命了吧~

张超：

1、当前，最大问题出在中层干部，已经很多人没有“血性”了，很多人想去做“匹配自己职级”的岗位，去做所谓匹配自己职级的行为，实际上就是自己拿自己当干部，官大爷，不深入调查研究业务实际需求，唯上。

2、另一方面，我也说说他们不得已的事情：很多干部领导不喜欢的就不说，领导不认可的就不干，领导误解的也不澄清，因为一旦说出来比如导致领导们有冲突，所谓“神仙打架，殃及池鱼”，对整个部门员工的利益是种“保护”，不如一团和气，或者让别的部门去揭露。这样的情况下就算哪个上级真的很勤奋，怎么可能知道一线，知道具体干活那只手到底在想什么？

3、说实话，真的很失望，上梁不正下梁歪，中层一旦这么做，中低层、底层员工怎么想？怎么做？当前组织氛围问题很大。

4、要说建议，任总的建议很清楚：战时状态就应该有战时状态的样子，要整风。

阿丽塔战斗天使：

盲目为了招而招业界专业人才，带来的结果就是大量的滥竽充数和职级overpay。上半年已经暴露了好几次关于此比较“热闹”的事件了。CBU应该思考一下，这些个别事件映射的是背后的长期对于人员招聘的草率导致。都换了2年了还没换完血？还是要基于实事求是，华为也有好的，业界也有好的。看到太多为了招而招，只要有一个BAT的标签，就胡乱定级，需不需要都往里塞。我觉得如果真的想引入业界领军人才，就应该引入一个能进入CBU AT成员级别的业界领袖，比招一堆overpay高级别的小喽啰有效。

而且，尽快整合线下团队形成合力，不要再浪费时间了，而且不要老是打自己的小算盘。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死得更快！不要钻进了公有云的牛角尖里了，再往高看一下目标是“客户的数字化转型”。从这个角度来看，公、私真的有必要打架成这样吗？而且，三不策略是不是说的有些太狭隘了！建议华为云重新梳理和输出自己的价值主张，讲一讲我们做什么！最终能拯救华为云的一定是一个既深入了解华为云当前问题，又开放吸纳外界“有价值”信息的对华为云有感情的人！

顺便，以后welink直播请对全公司开放，而不只是CBU内部，学学其他产品线！CBU不应该是最开放的吗？以后少发点那些垃圾营销海报和软文。多搞点干货正事服务好几个大企业，比写再多的段子都有价值！

生活要简单才好：

建议地区部主管最好不要到一线，因为地区部主管都是大领导，大领导就意味着不干具体活的，只是长篇大论，指手画脚，只要不来就是最大的不扰民，一旦来了，兄弟们就得连夜赶汇报胶片，安排见客户，当然代表还是指望在地区部领导面前多露露表现一下的。

钱太多：

1、希望说出来那些组织需瘦身，哪些重叠，一个中东企业业务部门有多少部门，难道还要花几个月时间才数的清？6月份就有老板讲话了，现在还没数清楚哪些重叠？

2、地区部主管不要扰民，为了增加见战核客户的次数而将一次活动拆成多次会见，某区域就干过这样的事，主管不知道自己的下属在干啥，主管自己要下课。

3、别搞地方保护主义，地区部的人在本区域流动一定要去本区域的代表处？

4、有几个18+高端没融入，写出来。到底何为融入何为不融入，不要一上来所有的外籍专家都没融入，不建议把这个锅扔给他们。

说实话烫嘴：

人的精力是有限的，生存的法则也是和个人价值观强相关的，很多实干的人不善于弄虚作假，不善于与无下限的人争风吃醋，华为的土壤无论在一线还是机关很容易滋长自私自利、毫无道德底线的嚣张风气，第一步应该是思考如何把这些没有专业技能、没有实质贡献，只靠抢别人的成绩的、整天就知道搞各种关系的人识别出来，我曾经见过一个XX，不干正事，上班找人闲聊，但对搞各种人际关系非常精通，这样的人大家都很喜欢吧？谁能识别？谁负责识别？"

油耗有点高：

公司（其实就是老板）才有这种决心，各路群众说的很多都对：

1、有的产品线近几年升级太虚，现在人冗余了，通过转过来的项目经理调到其他产品线，做个专家，其实任何需求分解分析都做不了，就是个拉通。项目经理拉通还可以理解，7个se均18+都在拉通，然后一起对接一个14级的和几个合作干活。这些se都应该实实在在地做需求，写方案，编代码，干不了就滚蛋。现实是活的还不错，触目惊心。

2、像1中提的，充数的太多，更多老实肯干有贡献的同学其实各种利益成长并不快。建议真的可以识别真正的贡献者，和混水摸鱼者。但自己对自己动刀可能吗？

很担心这只是一个运动，找些所谓的平庸员工垫背，而这些只会拉通，包装，有所谓人脉的所谓专家se们依然幸福的等待每个新年到来大把钞票进口袋。

薛武军：

1、公司处于战时状态，要取得3-5年后的胜利，干部队伍至关重要。干部就是在公司战略下带领团队冲锋、战斗，所以干部一定要从战斗中来，要有成功经验，要敢于在逆境中成长持续冲锋。脱离战斗的没有战斗欲望、没有战斗力的干部要让位。要坚持对员工所有评价基于努力战斗、贡献、未来的成功，培养识别未来的将军。

2、钢铁是怎么练成的，只有钢知道。公司目前处于历史上最好的时候，基于3个断点，公司未来有全新而广阔的发展空间，非常值得每个人全身心投入为之奋斗。当下，最要紧的是活下去，保证业务连续性。美国不可能再给我们比目前更好的政策，只会更糟，要有充分准备。作为逆变器业务面向一线上市团队，我们要和研发及市场密切协同作战，到一线一起打仗，细化各个产品上市认证节奏、AC切换节奏、项目交付节奏，确保市场平稳并完成增长目标。

蒙恩惜福：

再次学习了公司的文件，尤其是看了许多的跟帖，很受触动：

1、多年来业务规模的增长，的确是掩盖了我们运作中的许多问题，一些没有被同化的、睿智的员工已经发现了许多的问题，并有非常大的不满意见了，我们这些老员工也不能习以为常了，要思考改变。这两年，业务增长慢下来了，潮水退去就暴露了没有穿裤子的人。

2、看到了问题，也就浮现了改进的机会，要利用公司业务这次战略收缩和巩固的时机，做好干部的清理和变革，要确保业务恢复增长的时候，我们是更加强大的。非常赞同文章提出的干部的衡量标准：贡献。这样就大大简化了评价过程，清理就好操作了。

3、干部优化工作，既是每个组织一把手的责任，也要强调从上到下一致来做，形成公司范围内的巨大声浪，让我们每个人都接受历史潮流的历练。

彭求恩/338920：

公司强调熵减有许多年了，希望这一次有切实的力度来执行文件中提到的干部战略：重点是淘汰贡献少的干部、提拔贡献大的。看了群众们的跟帖，觉得公司的运作管理即使不是千疮百孔，也是官僚风气很盛了，是时候要改变了。

我自己作为CBG财经的团队主管和AT主任，与许多中层主官一样：一方面，要接受上级的干部评估和检查；另一方面，要对自己负责的团队干部做仔细的审查，包括：是否按照贡献在选用和激励干部、是否清理了贡献不够的干部（南郭）和员工、是否提拔了贡献大尽管经验还不足的人员等。人是公司最核心的资产，要将很大的精力用在这方面来。

游前文/274783：

发文导向与原则清晰，跟帖的评语犀利，直指人心！尤其是“专家不专”、“聚焦客户界面配重不足”等问题都直接反应了“换血”刻不容缓。作为MSSD一线基层主管，反省自身需要立刻改进：思想上不能“心太软”，团队敢于管理。业务上“自己上”就是最好的示范，尤其在EM市场对自己提高要求；团队管理，明确目标后，死磕结构性问题的过程中，快速识别和调整团队结构，明确精英+精兵+职员的组成标签，识别“伪专家”，加大力度推行“本地化”。

昵称太多也不行：

相比互联网，公司对干部的管理太过仁慈和温和，尤其是能力平平，进取心缺失，精神堕怠的干部混在组织里，带来大量低效和负工作量。他们最盼望的是每年元旦，过了1。。。1号又几百万到手，这种心态的人不要说带团队打胜仗了，连给下属基本的表率都做不到。每年10%的所谓淘汰也需要再审视，不少人换个山头照样一路高升。

马蹄山片联总裁：

官官相护，早就烂透了！认同老板的说法，搞了大半年，才调整了13个干部，这么温柔？怎么让基层相信公司下决心，动真格？先真正开杀几十个混日子的领导干部，公司内部公开竞聘上岗，公示出来！比成天发文，喊口号，效果强百倍！再这么下去，基层的心，就像现在中国广大农村农民，对村干部的心一样，早就凉透了！口号喊得震天响！没见几个南郭先生式高级干部被处理下来的！

蓝血十劫：

1、可信又造就了一大波副部长（或副CTO），真的需要每层都设置可信副部长（或副CTO）这么多官吗？8个月了，有几个产品开始在代码层落地可信？还是在搞可信ppt，可信考试，可信汇报，可信宣传，可信进展收作业……？我们到底是真的要做软件可信，还是以“可信”为噱头，安置屁股，升官发财？

2、办公室是重灾区，各级cto办公室基本上是没事干的都划在里面了，就是一个各种角色的大杂烩。真是侮辱了cto这个番号！

时间时间：

老板之前的发文说的很对：

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。

我们现在这样的正职还是不少的，文质彬彬、温良恭俭让、怕得罪人，不敢讲真话，管理没有导向，胡子眉毛一把抓，特别一线有这样的正职，那简直就是灾难，一个个像无头苍蝇，无法带领队伍打胜仗

被困浅滩：

公司管理，总体来说还是非常好的，但主要存在以下几个问题：

1、易岗易薪易职级完全没有执行，中间老板还发过文，但是实际上从来没有执行过。从而导致大量曾经奋斗过的人overpay。

2、把B当作C在处理。一个正常的团队，本来就是应该有一大批踏踏实实干好本职工作的人，这部分人应该被认可，可能待遇提升可能会慢一些，甚至会有天花板，但不应该当作被淘汰的对象。

3、很多岗位称重严重偏高。实际干的就是汇总分发秘书类的活，但是职级超级高。公司存在大量专家和管理干部，实际工作内容就是汇总分发，一不具体领导重大项目，二不考虑如何支援作战，反而瞎指挥瞎决策，找存在感。或者只会把自己的KPI加码分解后拼命压迫下属，一将功成万骨枯。

4、管理上没有区分职员和作战部队。职员就是老老实实做好本职工作即可。级别不应该超过16级。有些人就愿意在这样的岗位过着平凡的日子，踏踏实实把本质工作做好，拿着足够过上小康生活的薪水，一个稳定专业熟练的职员队伍，对公司对个人都很好。有些是作战队伍，作战队伍要严格限制，只有真正创造价值，如：开发岗位，测试SE，MKT等，或者真正产粮食的，如：实际作战拿单的销售，交付人员（那种只是统计汇总的不算）。作战队伍就是结果导向，成王败寇，报酬也是结果导向，成功则上天堂，败则只拿底薪。职员岗位和作战队伍可以自由轮换，作战部队累了可以申请转岗做职员，职员想建功立业也可以申请加入作战部队，但是要易岗易薪。不能拿着曾经的光环到职员队伍继续享受高薪。

5、职级膨胀很厉害，特别是最近5年来，本身就职级膨胀非常严重，再加上各种破格，火车头激励，很多破格其实是伪破格，矮子里拔将军，指标分下来了，不管有没有也得弄一个顶上去。但实际上按照公司的标准，5级专家（19级））基本上就得是业界知名专家，业界领先专家了。我们的5级专家，有多少个出了公司，业界能叫得出名字的？在业界有啥贡献？不说业界，就是在公司内部，有多少贡献真正是他自己原创贡献的？还是只是把下属的功劳汇总后套在自己身上？

6、管理组织叠床架屋，盛产各种管理者。这样一方面造成内部汇报关系复杂，职责不清，另外组织层级过高，决策链太长，效率低下。就拿代表处来说，一个管理者下面直接管理人员，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是说3个人就有一个是领导，2个是兵，然后这样组成一个金字塔。XX基层员工-XX部长-XX交付（销售）VP-XXBG部长-代表，一个代表处就有5级。

7、班长的战争没有真正落地。应该是除了一线作战部队，其他都是支援组织，包括各级管理者，一切都是为了支援作战打粮食服务，班长应该对结果负责。但实际上内部各种管控，审批，冗余的流程，班长都在忙于各种内部推动，各种内部汇报了。根本没时间去见客户，去洞察客户需求。有时候感觉想给公司做点事情，真TMD的难，简直和玩魂斗罗一样，一路过关斩将（都是内部的爷）太艰辛。搞定内部比搞定客户难太多了。"

哈利波特与A罩杯：

都说现在战时，一线合规建设很重要，结果搞个合规，干活的就一个基层，直接下命令、管理的娘家就有6个：子董、合规官、质量运营部长、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就这还没算代表、地区部行管这些婆家。无论做什么都要汇报、知会到以上六位，然后各种拉通、对标、一堆的纪要、各种抄送，真的是效率低下。

在我看来，合规只需要保留子董负责资源拉通，最多再加一个合规官或者CFO足矣。其他的都应该干掉，特别是机关、地区部空降的副CFO之类刷存在感的，如果不能担责、不能履职，留之何用？

观点二、有了干部队伍换血的决心，更要有动真格的勇气与敢于迎难而上的工作团队，各级AT及HR要敢于担责，敢于动刀

我都招了：

看了这么多评论，其实公司每个人都清楚目前是什么情况，甚至在几年前就清楚到底是什么问题了。之前公司每年发心声问题汇总，结果还是问题一年比一年多，为什么？因为每个人都是明哲保身，都不愿意干得罪人的活。现在这战时紧急关头，就需要有人冲在前头，体现出我们队伍的血性，敢于自我革命，这个队伍只能是HR。心声上这几年也一直诟病HR，这是HR队伍证明自己最好的机会；其实HR已经是最早进行考军长的部门，并且吕克总在回复里也提到了一些进展，这些进展可不可以做数据处理之后进行公示，给公司带个头？这也是HR锻炼和证明自己专业性的最好机会。业务部门的指标是不是只是为了指标而设定，是否有利组织的长远发展，是否能够有效支撑业务的开展等等，而不是只是一个书记员。赵刚式的政委也是在这种环境下锻炼出来的，既要保证支持李云龙打胜仗，还要团结队伍，坚持党的原则，带领队伍冲出扫荡的包围圈。

行走的胖子：

我们需要李云龙式的干部，对一线主官不求全责备，业务能力要强，岗位责任结果是评价的主要依据，但是底线不能丢，核心价值观不能丢；在这时候，就更需要赵刚式的政委，我们的HRD要承担起更重要的责任，帮助一线主官，落实好公司的政策方针，坚持原则，在干部选拔和识别，氛围营造、人才引进和建设等方面为一线主官提供专业的建议。风清才能气正，主官还是要有个人的人格魅力，一票兄弟们才会玩命的和你去干。建议HRD或者干部部再从业务部门选拔一批懂业务，深刻理解公司核心价值观，和深刻理解公司人力管理，干部管理政策的专家干部，充实到HRD的各个部门。

GAN：

说句实在话，一边在内部去除平庸，一边还可能一直在招聘“平庸”，这本身是大企业通病，但我们如果不治源头，再多的整风也是在搅浑水。招人拿个A，裁员再拿个A，这可不是玩笑话。好好把招聘整整吧。也好好整整各级人事录用。主官的生杀权利太大，又有没有哪怕业务不发展，也不能随便招个人坏了“一锅粥”的魄力。什么人可以搞招聘，怎么搞招聘？不是做了HR就懂识人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出结果的人就一定适合一层一层往上走。

每天都有好几个干部任命的公示，附着干部八大条的内容。我其实很想了解下是不是有人反馈某某干部不符合，然后有干部因此被刷下来的？这些会不会越来越趋于形式，而忽视了本质。确实也没有多少人愿意“招事惹事”。对内如此，对客户呢？

交付小卒：

为什么各级AT都在提淘汰管理岗的人员后续专业任职资格获取？这个不是典型的和稀泥么？对于各级淘汰下来的管理大佬，那个任职是很容易获取的知道么？大家看看专业任职的评委都是些什么人? 弄个6级及以上可能有点困难，但是混个5级那还算个事么？大佬们混了这么多年，评委们哪个不认识？哪个评委给打声招呼不给面子？除非各级专业任职评委都换成轮值可以让大家觉得没有暗箱操作，要不很难服众。强烈建议淘汰就是淘汰，立即职级降三级，人岗马上匹配上去。当小兵去或者内部人力资源市场找降了三级后的工作去，找不到就辞退走人，马上生效。还什么考察8个月，看看是否可以获得专业资格，那就是对淘汰者的保护，对公司的不负责，和稀泥，搅浑水。凭什么让我们这么多的基层奋斗者，扎实贡献者养他们8个月？要让大家知道华为公司的官不是那么好当的，没两下子不要削尖了脑袋想往上窜。窜得越高，跌得越狠。让有能力的真正牛逼的干部带领大家持续奋斗，打赢这场仗，三年后再造一个新华为。

蓝血十劫：

从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。

看到各种措施都是留够充分时间等着淘汰人员去获取任职胜任岗位。看似合理，其实是和稀泥，是对于淘汰干部的特殊关照和保护。或者说，也许也不是有意袒护，忍心看着你的一个“老朋友”淘汰后，任职不过再丢一次人？公司等不起了，没有时间玩那么多弯弯绕了。为什么还要等着这些人去胜任专家岗，专门留着专家岗等着这些人呢？常年的当官经验和习惯，还有自己的人际圈……估计很难转型得像一个普通士兵的心态了！即便可以，有这个等的时间，不如直接让现成的新人承重！即便可以，高级干部更应该怀着一颗初心，去人才市场重新开始啊，这是重新上岗最好的途径，没有之一！这并不是一种太过激进的方式，这才是涅槃之路啊。

我觉得很有必要摘录一下发文中建议的淘汰人员处理方式，内部劳动力市场。我们不仅要拼现在，还要赌未来。很多新人需要现在就得到更多称重的历练！再过5年后，当这批干部到了确实不得不退的时候，你会发现，我们竟然没人能挑起大梁！有梦想有能力的年轻人要么等不起，已经走了；要么在合适的时间没有得到锻炼积累历练的经验。错过了这个“战略收缩期”没有储备好能量，重新激活组织，扩张发展的时候如何构建一个“新华为时代”？

曹既斌：

目前北部非洲地区部从地区部到代表处在功能重叠部门的撤并、管理岗位重新审视、设置的过程中，也暴露出一些具体的问题，主要是我人不坚决，有时过多考虑了所谓温度，如：降职不降级，不合格干部调整却不易岗易薪易级；管理岗位没有了，部分组织就变形设置了很多“专家岗”，这些专家岗的岗位称重也基本围绕在原管理岗位的职级上下浮动，换个马甲继续存在。另外一个维度，这些挤压衍生出来的“专家岗”也容易对真正的专家岗产生影响与冲击，是否会出现“劣币驱逐良币”的现象也值得

另外，我们的各级人力资源与HRD要当好“蓝军”，做好组织的探针与传感器，善于发现问题，敢于举手、敢讲真话，不怕得罪人，各级组织、团队中要能容纳不同声音，不同意见，不要求手指头一般齐，“歪瓜裂枣”也能发展。

发型终固定成光头：

1、之前，我们想推行过：“员工给主管发奖金（匿名制），根据主管对项目、对员工的支持与贡献评判”。后来因为太“叛逆”，想法被扼杀在摇篮里。

现在AT们被放上来晾晒，是巨大的进步。但是还是要有序、数据透明、有监管（公司的几个监管都不太成功-秘书处、HR、CFO；子董还算比较靠谱）。同时也要避免AT成员为了不平庸、乱作为、胡作为、假作为。

2、另外，干部部应该仔细看看。这么多AT发上来，有多少AT成员是偶数的，连白纸黑字写上的最基本规则都不能遵循，到底是哪里出了问题。管窥一豹，干部部确实是要好好想想怎么把这块运营起来了。

爱奋斗的华为人：

如果HR早已和主管沆瀣一气，如何判断主管提拔出来的还是有价值的下一层干部？

没错，内部确实应该鼓励改革，革命闹起来就乱了。可是现在向上反馈渠道只剩下心声这个零散的碎片式信息，如何能组织起完整的组织情况全局？现有组织的烂根不知道烂到了哪一层，不知道烂到了哪一级部门。组织氛围调查的失效，如何能准确判断、果断挥刀？

员工完全感受不到当前组织发展的希望。失信的环境给人深深的恐惧和无奈，把大刀交给任何一个人，都难以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的员工真的实干？完全不清楚。基层员工能看见很多问题，是不是都不敢信了？

华为旁观者：

其实这些调查已经慢慢在失去作用了。我所知道的，某领导MFP调查不好，HR召集员工帮忙领导改进，某员工在会上说了两句真话，其他人保持沉默。结果该员工绩效被B，排名最后。于是没有人再相信所谓的调查了。你好我好大家好，就这么混着过吧。这种MFP好像是公司专门为实在人挖坑准备的。

蓝血十劫：

刀子掌握在了“坏人手里”，还是要自顶向下来改啊。现在看到的全是在干基层！部分所谓的从管理岗淘汰的干部，要么安一个副部长，要么竟然公开发文任命为首席专家。行驶的职权一点没变，还是隐藏管理者。我觉得公司还是要扎根到几个业务里来看看，每次的想法都是对的，但是执行层面的东西直戳下来真的控不住。我觉得不如就从那些比较渣的网红业务开刀。死马当活马医，试试文中说的措施。有些部门和岗位现在真的成“老干部疗养院”了！

观点三、拿出切实可行的改进措施，识别混在团队中的南郭化人员，倒逼平庸与沉淀人员的识别与调整，更不要让努力奋斗的基层员工和新员工背锅

rolland：

感觉有点滑稽，老板的通篇讲话都没说年龄的问题，但是一到干部部这边总拿年龄说事，理解成一定要年轻化呢？蒙哥马利真正发挥军事才能的时候，是1937年以后，他已经50多岁了，1944年指挥诺曼底登陆的时候已经快60岁了。干部部的学习纪要第3条自相矛盾，一边说要年轻化，一边有说要找蒙哥马利（但是蒙哥马利真正担当大任的时候已经50多，并不年轻）。所以按这个逻辑，我司很难找到真正的蒙哥马利，因为我司的“蒙哥马利”还没到真正发挥才能的时候，大多已经以年龄大为由，已经被劝退和不续签了。

笑对历史的伤：

每天进来看一遍这个帖子，几个有意思的地方：

1，从最开始由总干部部代发，在吕克提醒后改为AT自己发，但是不少发帖人不是AT成员。AT主任发帖的不足一双手数（没数过，感觉）。

2，说千篇一律不足未过，10%，能者上，庸者下，任职资格，干部转专家，关键词的反复造句，结合自身业务的不多；

3，喊口号的不在少数，换个国家名字都毫无违和感。不管大团队还是小团队，都整齐划一地喊着相同的东西；

4，关于字数，个人觉得不纠结100字，但是写长篇就夸张了。剔除掉虚话套话和口号，剔除掉述职类表功，,200字内绝对绝对够了。

5，看评论更有意思，不少同学一针见血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，难呢。

6，效果咋衡量，决心咋落地，不要“运动一阵风，吹过了无痕”，我辈小兵都很

客观看待：

大胆给任总提点建议哈，老板对一些干部可能很多年前有过一些好的印象，或者有过一些战功，而有时会直接放到一个岗位上，比如放在一些机关部门的二层总裁或者部长这样的岗位，其实有些干部历经多年之后早已经南郭化了，而放到重要岗位上，他/她的一层主管们也不敢怎么管，心里都清楚这人是个南郭老江湖，很差，不务实，但不敢动，民间经常传说谁谁谁背后有人有靠山，甚至还有的上层干部刻意包装这样的南郭，来证明上面是对的。大家都相信老板的真知灼见与识人能力，但很多人是会变的，很多年前的一点功劳或者苦劳，不能证明就能够胜任新的岗位要求，加上老板和高层们每天

松山湖临时工：

乱世用重典，但是仅仅去清理平庸怠惰的干部专家是不够的，只要生出这些怠惰平庸干部专家的场还在，后来者总会前赴后继。

1、打散团团伙伙和近亲繁殖，铲除“跟人”的土壤，板结的环境最易平庸怠惰：除基层最低一级主管外，干部提拔后不能在所属上一层组织范围内任职，淘汰的干部不能在原岗位所属上一层组织范围内任专家；同一管理岗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最长6年。不符合以上原则的现有岗位干部限期调整。

2、讲人话讲真话，根除官僚习气，读稿机就是怠惰：内部汇报材料由汇报人直接主笔，主管的答辩材料和学习心得自己写，例行汇报内容不超过1页A4纸，年度述职不超过3页A4纸。总结汇报本身就是整理思路的过程，这个事情都外包或干不了，还不平庸怠惰？这样的汇报人、听汇报人、陪同汇报人、陪同听汇报人都是平庸和怠惰同路人。

3、真金白银，消灭假绩效，让怠惰平庸者出出汗：干部和专家年度和月度TOP3重点干货工作内容、个人贡献总结、考评进行公开，保密内容可以打XX，开放权限可以匿名讨论。从机关开始做起，真正需要保密的事情没有某些人说的那么多，反正不公开小道消息也会公开。

4、简化叠床架屋的组织架构，放权和问责相结合，放不开手脚就不得不怠惰：解放军200万人只有87个军级单位，我们20万人有多少总裁级的部，更遑论其它层级？权力过于分散，在像盘丝洞一样的环境中，不怠惰平庸的干部和专家反而生存不下去，想干事的深叹无力感。找几个怠惰典型处理了，很快又长出一批。

5、砍掉永远进不了业界前三的业务：与其砸钱还不一定搞定，还不如直接战略投资已经进入业界前三的国内或非A公司。业务场景越复杂、越庞大、越不市场化，怠惰和平庸就越此起彼伏。

置之死地而后生：

墙倒众人推的德代最近一地鸡毛，各种享乐主义，各种假大空的骂名倾盆而至，但是根据自己在机关，其他代表处的工作经验，以及从其他代表处过来的同事经验，一致认为德代是目前干过最累最痛苦的代表处，是一个人同时背负最多责任的人代表处，同时当然是总加班人数最少的代表处。作为基层小兵，关于德代的一些问题，也谈下自己的想法：

1、华为在德国的雇主品牌不太好，招不到德国人：据说过去三年能招到的应届毕业生不超过10人，只有一些老人家，超过了40多岁才愿意来华为，庸者下了能者招不来怎么办？业务不干了吗？所以某些领导动不动就说：这个人不行就把他干掉啊，领导啊，干掉了他又招不来人，您来干活吗？咱得有人干活啊。。。。而且德国劳工法保护非常严，因为我们招不来年轻人，都是一些年纪大的，工龄长，裁员成本非常高比白养几年的成本还高。而且裁员在当地的影响很差，会进一步导致雇主品牌恶化，更是招不到新鲜血液。

2、招到了少数德国本地优秀毕业生，在华为活不下来：华为的整体大环境就是三年一大变，一年一小变，各种政策朝令夕改。而德国人是极其严谨有规划的，比如各种医生预约，租房，小孩子的生日Party等都是至少三个月提前预约规划，华为这种环境，领导随时想要个汇报，各种大小临时会议，工作范围有时候也是变更频繁，他们完全摸不着头脑。深深的感受到文化冲击。所以他们不愿意在华为呆。我问过一个非常优秀的德国员工，为什么要离开华为，他官方的答复是：希望到外面多看看，后来深入聊了之后，人家说华为项目没有结构化的管理，职责不清楚，经常变，谁只要第一次处理了那以后这个事就是谁的了，能力越强的人会被塞越多的活，这个人并没有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激励，最后不得不离开。

3、也门，阿富汗，巴基斯坦，印度等国员工逐渐变多：因为前两个问题，招不到本地德国人，然后代表处又强制要求本地外籍员工比例，不得不招聘一些其他国家的人，这些国家的人德语水平不行，对外与客户对话没有德国人的优势，对内又处理不来华为各种复杂流程，导致这些人的利用其实是不够的。而且这些人做项目有时候管理水平也是不够的，他们不擅长中长期规划，临时性要求过多，德国人也逐渐的被挤走。

4、中方本地两张皮：华为是一家来自中国的公司，虽然说是国际公司，但是公司高层基本都是中国人，上传下达中国人居多，代表处重要的会议如AT基本都只有中方参加，很多重要的决定也都是中国人商量决策，好点的管理者会知会到本地员工，有些人开会就是开会，落地是另一回事，该咋干咋干。本地员工感知差，经常疑惑，他们一堆中国人都在开会讨论啥呢？从来也不告诉我们，然后就告诉我们要干啥，没有充分的沟通，不彻底理解一件事，是很难执行好的，我们就按照我们的方式继续做，然后就又说我们做事不好，不能达到要求。

5、加班人数少：被地总深夜查岗几次发现，德代加班人数不多，想说的是领导一味强调要招本地员工，置换中方员工。德国好像劳工法规定，连续上班10个小时就要连续休息11小时（数字不一定准，但是有这个说法。）中方全部11点以后下班也没有几个人啊（外派人数最少的代表处了吧）。据说地总视察发现一个也门的本地员工在加班，大肆宣传，加升职加薪，要在本地员工内起示范效应，也许只对战乱国家起点作用吧，对于德国人这种方法只会遭到工会的投诉。因为一个德国人听到这个事情的第一反应就是这是违法的。如果管理水平不提升，那么本地员工无法成为主力军，那么本地员工越多，只会造成相关联的中方越累，变态的失衡。

6、一刀切，外协全砍掉：领导们天天喊效率提升减人多少多少，HC人头数卡的死死的，机关各种变革账实一致，SmartOrder一点也不Smart，PO直通等，机关建设的高速公路纵然很好，但是最后一公里的乡间小路还是要一线自己修，一线作业层最后一公里根本还是人拉肩扛，业务要进行下去，活必须要人干。招正式员工一是没有HC，二是将来不好用裁员成本高昂，三是顾问卡人头不让用，只能用外协，然后现在外协也不让用了，只能走业务外包，然后机关各种白皮书这个不能外包那个不能外包，领导们，指条活路给兄弟们啊。。。

7、历史包袱问题：因为德代历史包袱问题导致奖金都没有，到处拆借。后面填坑的人倒了霉，坑还没填完，你在发达国家享受够了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑潇洒走人的FLM项目，留下五年都填不平的大坑，然后机关各种领导各种处分填坑的人，你能力怎么这么差，签好的合同回谈下有那么难吗？是啊，欧洲这么讲究契约精神的地方，签了合同别人坚定的按照合同执行就是回谈的人不给力！如何让填坑人甩掉思想包袱，如何正确的评价填坑人的贡献？

8、领导的管理就只有干掉二字：回复客户邮件有失误，这样的员工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM问题，项目组成员力挽狂澜，尽可能减少公司损失，但是客户一个抱怨交付慢就处分这个项目的PD要末位。前人签了巨亏合同，就要后人来回谈，没回谈成功就直接干掉。华为管理者什么时候可以真正的提升管理水平，不要简单粗暴的只会干掉干活的人。

我们有很多很多的问题，但是我们依旧非常棒，至少我为能在华为公司战斗而自豪，任总比我爷爷年纪还大都奋斗在一线，接受各种媒体的刁难，历史上从来没有一个公司可以让美国这样的世界第一强国倾举国之力，撕下面具，丢掉原则与之抗衡。有问题我们就要脚踏实地地解决问题。德代的问题经年累月，历史的问题需要找准方向，不是一朝一夕就能改变的。

1、提升管理者的管理水平，激活本地生力军：在欧洲就要遵守欧洲的法律，包括劳工法，丢掉简单粗暴的管理逻辑。激活本地员工的战斗激情，不仅仅是指能者上庸者下，首先要有结构化管理的能力、精细化管理，给本地员工一个稳定的工作界面和平台，大家目标清晰，每个岗位的目标，SLA，方法论清晰，只给财务指标就是简单粗暴不懂业务的管理。本地员工在职责清晰的情况下战斗力还是很可观的。把本地员工充分用好才是体现管理水平高下的分水岭。

2、勇于卷入本地员工讨论策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多时候大家不卷入本地员工讨论方案，很可能是英文不是特别好，所以担心讨论的不充分。其实大家勇于和本地员工讨论，他们是很愿意卷入大家的，有过程的卷入，在执行的时候才能目标一致队形整齐。最好中高层管理者中要有本地员工。

3、长期雇主品牌打造，长远看，还是要在本地能够吸引到优秀毕业生，才能保证有血可换。HR要和业务主管一起给优秀毕业生打造存活条件。火种留下，然后生生不息。

4、对于有历史包袱的项目组成员，对于填坑的人，要有客观的评价，项目评奖，不能因项目是亏损项目就一切不粘边儿。

5、公司处在这样的危急情况下，不要因老板一句能者上，庸者下就轰轰烈烈搞运动，识别能者XX人上位，识别庸者XX人末位淘汰。老板给我们一个指示，需要建立一种机制来运作，需要运作在平时，识别能者，是个持续的长时间的过程，如果没有能者还要去找能者，也不是个可以下指标的事情。如果搞成一种运动，会导致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能会导致业务断层。试想如果AT许下了目标找20个能者，最后只找到了10个，是再找10个冒充能者还是背着没完成指标的骂名？

我是一个基层小兵，给不出数字，以上的措施要形成机制，是否有效看机制，看方向，具体几个数字不重要。

商减：

一个近期热点问题，就是年龄大要退休不续签合同的问题。我认为这种观点本身就是平庸的观点。应该让那些平庸的人（不敢担责、又无所为的）不续签，无论老少！什么级别的人要干相应难度的事情，干出相应的成果。我们的组织既要“自古英雄出少年”模式，同时有些重要场合复杂事件也确实需要“姜还是老的辣”模式！有些事情不是光靠冲劲就能搞定，而需要岁月的磨砺和长期的积累经验，才能处置得当。就如一个年轻的拳手，相对于年长的拳手，前者在体力爆发力上有优势，后者在格斗经验见识上有优势，优势组合才有利于业务良性持续发展！"

指剑碎星河：

公司主管的调动不透明，华为所有主管的调动与空缺都是黑箱操作，通过主管私下询问或者个人关系的方式来寻找；

1、能否将主管调动（主管调离旧岗位，不一定就一定要到新岗位任管理者，可以先任专家）与职位空缺透明化，比如人才市场等的方式，让有能力的员工也可以自荐，扩大人才的来源。

2、将选拔出来的主管岗位候选者，面试等流程通过视频录制的方式存档放到网上，大家可以随意观看、评论，通过透明的方式防止黑箱操作。

新浪官方微博：

建议所有的领导汇报讨论类PPT，领导自己必须有直接产出，右下角写上名字！Fellow必须亲自承担SPDT战略规划材料，不要把自己搞成了follow，干动嘴皮子！网红部门，10年不倒的领导加强考核，或直接拿下，傻子都知道你们怎么把部门搞成网红部门的！抓紧审视3年升三级，4年升四级的，公开其自评！干部公示短短几句话有个P用，里面贴上自评，严格区分组织贡献和个人贡献！华为不乏优秀干部，但也不乏害群之马！先提这几条，提多就暴露了！

客观看待：

记得之前好像升到17级就需要有海外经验，现在有太多没有海外经验，没有业务经验的HR、财务人员，就在机关写胶片，支撑领导汇报，轻轻松21级20级，还有22级，可以梳理下看看，没有去过全球，怎么能有全球观呢？都不理解各国的业务情况，机关又怎能制定出能够很好落地的政策呢？所以在机关做政策的人，还有要有海外工作经验。

1、我们是不是可以大胆突破一下干部必须内生的做法，开放一些新领域的高管、中层管理者岗位，引入业界明白人来引领，目前看到研发体系的总裁们这么多年基本没变过，全是老人，市场体系倒是代表、地总们尤其是代表层总会出些年轻有为的新人。在一些面向未来的新领域引入一些业界商业领袖，比如云、车等，开拓新的视野。如果全是内生的干部，基本也会出现同质化，创新创造不足的问题，老干部们也会躺在10年前的功劳簿上怕犯错误怕丢乌纱帽而难免惰怠裹足不前，因为有屁股呀。小范围试点开放一些领域管理岗给外面的牛人，或许更好？

2、同时建议也可以开放一些管理岗内部竞聘，能者上，未必现有干部体系层层推荐的就是最优秀的，一层识别偏差，层层偏差，很可能把一个南郭包装成英雄。面向对象和群体，尝试开放一些干部岗专家岗，来竞聘，或许是蒙哥马利的高级版实施落地，可以真正发现一些优秀的未来将军。举一个极端的或许是常见的例子，一个优秀的员工，有潜力做将军的员工，与其直接主管不对付，那么ta就会被打压，直接主管不推荐，上面两层三层更看不见，这个人才就会埋没，很多干部都是愿意推荐听自己话的好孩子，但可能这个好孩子并非大才。有了干部竞聘，即便很多优秀分子没有竞聘上，在这个过程中他也会被公司各层伯乐所识别，有助于人才辈出的机制的建立。

无聊一会儿：

我觉得还是要一个一个业务去梳理人和事，这种按比例淘汰人的做法就是一种懒政和不作为，如果把所有的干部都处于一种不信任的感觉去审查，其实影响的也是全体华为人，因为公司就是一层一层的人组成，这种审查肯定层层推进，没人能独善其身。另外，现在干部要求的大多是口号式的、形而上的要求，比如一线经验就是典型的出身论，但隔行如隔山，A产品的一线经验不一定对B产品的机关工作和研发工作有用。为什么现在大家抱怨越来越多，就是跨行转身的干部越来越多了，我们最缺乏的其实是干部的技术专业能力。

被困浅滩：

1、老板讲话很好啊。可惜晚了点。我们的管理太复杂了，生产出太多的管理者了。业务线，资源线，专业线，还有各种线，最后发现干活的没几个，领导比干活的还多了。建议干部部可以统计一下，有多少管理者直接考评对象少于10个的。可以说少于10个的管理者，都是可以考虑合并的。可惜，在一线首先砍的是基层干活的，这么复杂的管理组织，却没有人去清理。我不知道等我们这批干活的走了后，活谁来干？

2、建议所有18级以及以上的人员，一律述职，看看过去3年，他干的活，是否对得起他的收入。述职要具体讲他具体干了啥，不能笼统的说我完成了多少订货，其实这些订货每一分钱是他自己完成的，都是下面的兄弟们完成的。或者说XX项目我是PD，其实他就是挂了个名，实际项目是下面的DPD在处理。这样就能看出来，谁是南郭先生了。最后我相信，我们会发现，至少80%以上，都是南郭先生。

遍烟六尧：

公司30年的最大的管理优势就是执行力强，任何一个文件和精神都会通过AT层层的落实和分解，就像一个挥鞭子的过程，战略和目的都是由手掌控，虽然出发点都是直接命中短板和问题，但是在中间传递的时候就是一个又一个的位移导致最后结果的偏差。如何识别平庸？如果不从一级AT把这个思路理解清楚，再指望二层、三层、四层等等AT去自我理解和自我修复，那岂不是太难？前期一直在考军长，我觉得现在就应该先考司令！老板牵头，轮值加入，针对司令给个命题作文，30分钟汇报清楚如何活到年底，如何在极限施压的情况下保持绝对领先，如何保留住客户或者生态，如何在本层级识别并去除平庸？请大家围观，打分，把平庸的定义搞清楚并作出表率，在向下延展，先上层再下层，先机关再一线，先地区部再代表处，只有上层和机关都清楚了，最终执行才会达到效果，就是活下去！

王颖硕/374794：

1、干部梯队建设是公司可持续发展的安身立命之本，AT要真正担负起责任及时发现人才，培养人才，更为关键的是输出方法论，打出更多的英雄。

2、关于干部转身问题，现阶段FLDP、90天转身等工具和机制是有的，只是有时候限于业务需求，落地上是有打折扣的，建议后续加大力度网课覆盖等，先把链接发给新任管理者，待有机会时再参加现场赋能。

3、什么样的人是南郭先生，什么样的人是惰怠？现在老板讲话很明确的提到就是贡献，我们就要基于这一点识别组织当中的平庸，及时果断的进行不胜任管理。

张蓉/246736：

公司未来几年的希望要从组织激活开始，外部环境这么恶劣，组织有战斗力了，才可能逆流而上。公司的高层岗位能不能实现竞选制呢？把一些岗位开放出来，让竞选者提出自己的工作思路，竞选通过，HR就用竞选承诺来评价管理者，不需要HR来选择，也不需要AT自己讨论谁应该去谁应该留，左手右手的选择，最后都是形式。

The end